В. Соответствие культуры принятой стратегии

Тема 6 Создание организационной культуры, которая способствует успешной реализации стратегии

В. Общие понятия

Каждая организация взаимодействует с внешней средой, что характеризуется определенной социальной культурой, которую формируют убеждения людей, их привычки, знание и практический опыт.

Социальная культура - это сложная социальная система законов, закономерностей, ценностей и традиций, что составляет отдельную подсистему внешней среды.

Внутри организации формируется и действует другая мощная сила, которая устанавливает невидимые рычаги, направляет действия членов организации. Она называется организационной культурой (корпоративной культурой).Каждая организация имеет своюфилософию и принципы, особенные методы решения проблем, свой кодекс внутренних законов, моральные ценности, процедуры, правила.Перечисленные компоненты, которые выражают дух организации, образуют понятие «организационная культура».

Организационная культура содержит такие составляющие:

1. Философия. Организацией проводится политика, которая отражает содержание ее существования и отношения с сотрудниками и клиентами.

2. Доминирующие ценности. Организация придерживается определенных ценностей, которые должны быть понятны, совместные для членов организации и руководить их поведением.

3. Регулирующие формы поведения. Члены организации для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения используют определенные высказывания, проводят церемонии, обращаются к общему языку, ритуалам, используют общепринятые выражения, знаки и тому подобное.

4. Нормы. Существующие в организации стандарты поведения, общие для всех сотрудников, определяют отношение к работе и принципы взаимоотношений в организации.

5. Правила. Организация разрабатывает правила внутреннего поведения, которых должны придерживаться все работники организации.

6. Организационный климат. Это общая атмосфера в организации, что создается стилем общения между сотрудниками и формами взаимодействия сотрудников с клиентами и другими внешними лицами.

Организационная культура, испытывая влияние со стороны социальной культуры, в свою очередь, влияет на формирование культуры подразделений, управленческих команд и отдельных индивидов.

В широком понимании культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач:

1. Задачи, решаемые организацией при адаптации и выживании во внешней среде:

- выработка миссии;

- формулировка стратегических целей;

- выбор стратегии и средств ее реализации;

- проведение необходимых изменений.

2. Задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий, которые обеспечивают выживание во внешней среде:

- концептуальное согласие членов группы;

- установка групповых границ и принципов принадлежности к группе;

- распределение властных полномочий за уровнями иерархии;

- формирование отношений между членами групп, которые характеризуются близостью

- четкое определение процедур наград и наказаний.

Однако организационная культура не является статической, постоянно действующей формой взаимоотношений в организации. Практика многих западных фирм подтверждает, что организационная культура может оказывать значительное позитивное или негативное влияние на процесс реализации стратегии.

Американский социолог С Хенди (С. Handy), анализируя процесс распределения власти в организации, ценностные ориентиры личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на разных этапах эволюции, выделил такие четыре типа организационной культуры: культура власти; культура задач; культура роли; культура личности.

Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры – паутина). В этой культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера - единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Эта культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решение и организовывать их выполнение. При такой власти организация, как правило, имеет твердую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала - личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры - греческий храм). Отличительная черта такой организации заключается в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется за четкое следование формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях, которые функционируют в стабильной, прогнозируемой среде.

Культура Задач, или культура Афины (символ этой культуры - сетка). Эта культура ориентирована на решение заданий или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествлением личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия нужной информации или доступа к ней. Контроль в организации осуществляется путем распределения проектов и заданий, формирования команд для их выполнения и распределения ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры - звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Назначение организации - это объединение творческих людей, которые могли бы достичь собственных целей, и обеспечения их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не сурового контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.

Приведенные типы культур в чистом виде встречаются редко. Обычно в организации существуют несколько типов культур одновременно, но одна из них является подавляющей.

в. Соответствие культуры принятой стратегии

Создание соответствия между стратегией и культурой возлагается в первую очередь на менеджеров, которые отвечают за ее реализацию. Действия менеджеров могут быть реальными или символическими.

К символическим действиям можно отнести такие, которые высшее руководство рассматривает как образцы для наследования:

снижение расходов за счет сокращения доплат руководителям; признание важности действенной реакции на запросы покупателей; действия относительно изменений стиля руководства и др.

Символические действия могут проявиться также в чествовании отдельных работников фирмы, которые выявляют старание и преданность делам фирмы, и их поведение служит эталоном для других.

Необходимые реальные шаги для достижения целей организации на основе реализованной стратегии, что указывают на расположение руководства к новой организационной культуре.

Примерами реальных действий могут быть такие:

руководство должно осуществить несколько успешных операций, показывая тем самым позитивный эффект от изменения в культуре, что будет служить примером для других; создание компетентной команды для реализации стратегии; эффективный прием - замена первого руководителя, что привнесет в деятельность компании инновационные подходы; усовершенствование или полная замена политики фирмы; проведение глубоких организационных превращений; изменения в способах продвижения служебными ступенями; радикальный пересмотр бюджета с целью более рационального использования финансовых ресурсов.

Перед каждым предприятием стоит вопрос о соответствии его стратегий существующей в организации культуре. Если стратегию разложить на отдельные задачи, то можно рассмотреть важность каждой задачи для успеха стратегии в целом и оценить совместимость между задачей и элементом организационной культуры, который будет ее обеспечивать.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осу­ществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с ис­пользованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Важность задачи для успеха стратегии	большая	Зона	Зона	недопустимого риска
средняя	Зона	управляемого	риска
небольшая	незначительного	риска
		высокая	средняя	низкая
		Совместимость между стратегией и культурой

Рис. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису).

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к орга­нической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении пробле­мы;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значитель­ных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяют стратегию, подстраивая под существую­щую культуру. Рассмотрим на примере абстрактных предприятий. ( Таблица)

Адаптация системы управления под существующую организационную культуру

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компания А	Диверсификация по продукту и рынку	дивизионная структура	Приверженность централизации Единоначалие Функционализм Иерархичность	Создание центров прибыли Чёткое стратегическое планирование Измерение эффективности
Компания В	Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка	Отлаженная система стимулирования Приспособление информационной системы	Распределительная власть Индивидуалистическая ориентация Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определённых сегментов рынка
Компания С	Развитие новых рынков	Матричная структура	Множество центров власти Функциональная ориентация	Назначение координаторов программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства

Все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска при изменении культуры. Когда этого нельзя избежать, то может ис­пользоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.