Ситуация для обсуждения

Руководство одного московского коммерческого банка по ряду объек­тивных и необъективных причин (причем последние преобладали) ре­шило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше сотрудники получали оклад в размере 500 долл, плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а сдельщина увеличивалась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим большинство ведущих специалистов (без которых работа всего фондового управления будет парализована сра­зу, а всего банка — со временем) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руковод­ства как незаслуженного наказания, игнорирование мнения самих ра­ботников. По рекомендации менеджера руководство решило сначала внедрить экспериментальным путем новую форму оплаты применитель­но к заинтересованным работникам. Однако эти меры позволили вер­нуть лишь часть сотрудников фондового управления, остальные пред­почли уволиться.

Контрольные вопросы

1. Какие ошибки руководства привели к критической ситуации?

2. Как вы внедряли бы новую систему оплаты труда в компании?

3. Расчет базовой заработной платы сотрудников

Базовая заработная плата работника включает тарифную часть, доплаты и надбавки. Она наиболее определена и структуриро­вана законодательно и является в силу этого любимым мотива-ционным инструментом бюрократических организационных куль­тур. Тарифная часть базовой зарплаты, независимо от форм оп­латы труда (повременная, сдельная, должностной оклад и т.п.), выплачивается работнику при условии соблюдения полного та­бельного времени, выполнения всех требований должностной ин-

294

I фукции, содержащей основные производственные функции и условия их выполнения, права и ответственность, а также санк­ции по видам нарушений. К сожалению, на многих российских предприятиях большая часть компенсационного пакета прихо-

Iся на фонд заработной платы. Влияние социальных выплат п и,ют недооценивается, хотя наша национальная культура пред­еле положена к восприятию социальных трансферов гораздо боль­ше чападной, чему способствуют коллективистское прошлое, по­ни ическая и экономическая нестабильность и менталитет рос-i и некого работника. Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) И чаще всего стимулируют: • занятость (доплаты за сверхурочные работы, за работу в вы­ ходные и праздничные дни, работу в ночное время, выпол­ нение обязанностей временно отсутствующего работника); • ответственность (доплаты за выполнение заданий, требу­ющих повышенной ответственности, — расчет ТЭО, про­гноз продаж, социально-экономический прогноз). Надбавки носят более постоянный характер (как правило, год), Составляют 10—50% месячного должностного оклада и стимули­руют: • занятость — надбавки за выполнение обязанностей вакант­ной должности; • сложность — надбавки за вредные или опасные условия труда; • ответственность — надбавки рабочему за выполнение обя­занностей бригадира, надбавки за материальную ответствен­ность на складах, в кассах, кладовых, надбавки руководите­лю структурного подразделения за увеличение численности работников. Существуют также единовременные выплаты из разных источни­ков, носящие разовый характер: годовое вознаграждение за выслугу ЮТ, материальная помощь, дополнительные выплаты (помимо от­пускных) при предоставлении отпуска, денежная компенсация за неиспользованный отпуск, за выполнение разовой работы (пе­реезд офиса, организация культурного мероприятия). 4. Премиальная система Для бюрократической культуры премиальная система обыч­но принимает вид 13-й заработной платы, выплачиваемой всем работникам в конце года независимо от трудового вклада каж­дого. Для мотивации важна также процедура депремирования — уменьшения размера уже заработанной премии при нарушениях трудовой, производственной и технологической дисциплины (от 5 до 100%). Являясь наказанием для работника, депремирование четко оговаривает, какие действия и факты противоречат куль туре компании, ее нормам и ценностям. Следует при этом пояс­нить работнику, что машина штрафов создана не как система наказания, а как машина бизнеса, повышающая его эффективное! и.

Рыночная культура

Основными ценностями рыночной культуры являются конку­рентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей, соперни­чество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобили­зация всех резервов и способностей, преимущественная ориента­ция на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма. Поэтому не случайно данная куль­тура выбирает такие средства мотивации персонала, как система «Управление по целям», вознаграждение за конкретные результа­ты работ {pay for perfomance), премирование по результатам работы организации, подразделения и работника, наделение работников акциями, внедрение системы менеджмента всеобщего качества, оценка работы персонала «глазами потребителя», система комис­сионных, участие в прибыли. Рассмотрим некоторые из этих средств.

1. Расчет базовой заработной платы

Существуют определенные различия между системами исчисле­ния базовой заработной платы в государственных, бюджетных орга­низациях, компаниях с иерархической культурой и негосударствен­ных рыночных организаций. Для работников бюджетной сферы утверждена единая тарифная сетка, содержащая 18 разрядов опла­ты труда, ставки работников по которой устанавливаются умноже­нием тарифной ставки (оклада) первого (либо третьего) разряда на соответствующий коэффициент. В негосударственных компаниях, особенно с рыночной культурой, популярной стала грейдинго-вая система основного вознаграждения, базирующаяся на мето­дике Хэя, — методике ранжирования должностей внутри орга­низации (с учетом ее специфики): присвоение каждой из них веса и разделение проранжированных должностей компании на от­дельные грейды или группы с различной величиной окладов.

Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания:

• требуются ли специальное обучение, знание и использова­ние специальных методов, техник и технологий при осу­ществлении данного вида работ;

296

• должен ли сотрудник иметь способность объединять и ко­
ординировать разнообразные действия работников с раз­
личными обязанностями;

• необходимы ли навыки широких межличностных отношений. Способность решать проблемы:

• тип внешней среды, в которой работник решает задачи;

• сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач. Ответственность:

• свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руко­водства);

• воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);

• величина ресурсов (объемы доходов или затрат, касающи­еся должности).

Условия работы — учет экстраординарных условий работы, i пгорые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого |ида труда в баллах группируются в тарифные разряды — грей-Ьы, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается | соответствии со значимостью должности по критериям, важ­ность которых определена компанией. При создании системы до­полнительного вознаграждения кроме тарифной сетки окладов учитываются особенности людей, занимающих те или иные дол-11 юсти: принадлежность к определенной группе в структуре ком­пании (менеджеры, сотрудники, занимающиеся продажей, ра-noi пики офиса и т.д.), принадлежность к определенному грей-|\, срок службы в компании, профессиональные качества, м|)фективность деятельности и пр. (табл. 5.2.5).

2. Система дополнительного вознаграждения, которая вклю-Чает в себя:

• программу повышения заработной платы;

• социальный пакет — бенефиты, льготы и социальные про­граммы;

• премиальную систему.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегод­ной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. I см самым мотивируется все более полное раскрытие трудово-ю потенциала работника, его талантов и способностей. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит и в зависи­мости от курса рубля, инфляции.

Социальный пакет включает мотиваторы, как требующие инвес-пщий компании (бенефиты), так и не требующие таковых. В зави-i и мости от компании распределение социальных выплат и льгот про-

297

изводится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Таблица 5.2.9

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы — как независящие от трудового вклада или грейда должности (группа А), так и зависящие от них (группа Б).

Мотиваторы группы А:

1) организация питания сотрудников за счет средств компании;

2) медицинская страховка и медицинское обслуживание;

3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);

298

4) оплата командировочных расходов для сотрудников, работа i оторых связана с разъездами;

5) оплата единых проездных билетов или компенсации на бен-iiiii при работе на собственном автомобиле;

6) предоставление спецодежды на рабочих местах;

7) мероприятия по повышению культуры труда, модерниза­ции основных средств, совершенствованию условий труда, эс-гетики рабочего места, качества компьютерно-канцелярского обо-

ювания и т.п.;

S) программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, Неделя, год, гибкое рабочее место);

9) программы спортивных, культурных, туристических меро­
приятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный
Новый год и т.п.;

10) программы развития карьеры, профессионального и ква-
шфикационного роста персонала по принципу «равенства шан-

i пи» (обучение, наставничество, консультирование);

11) пенсионные корпоративные программы.
Мотиваторы группы Б:

1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких соци-i II.пых выплат и льгот;

2) предоставление отдельного кабинета, мобильного телефо-н.I, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.;

3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);

4) продажа самортизированного ценного оборудования по плотным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);

5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

6) обучение смежным профессиям;

7) опционы на акции компании;

8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобрет­шим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;

9) программы участия в успехе;

10) для топ-менеджеров система трех- и пятигодичных контрак-
1ов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»).

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огром­ное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

• признание заслуг работника в виде похвалы, благодарнос­ти, объявленных во всеуслышание;

• поздравления со знаменательными датами — юбилеями, дня­ми рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.;

299

• организация процедуры знакомства вновь принятого рабо i ника с компанией;

• витрина успехов — витрина почета, на которой вывешиваю i ся результаты работы и фамилии лучших работников;

• присвоение внутренних званий: «лучший менеджер ком пании», «лучший продавец», «лучший босс», «ветеранам».

Компания «Билайн» вручает лицам, проработавшим в ней более пят лет, знак «бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с брил лиантом. Список работников, награжденных знаком, — как правило, их около 15 человек в год — вывешивается на доске «Почетные пчеловоды» Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных принципов и критериев. Получившие знак «бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты рабо­ты компании.

Эффективной формой использования социального пакета в компа­нии является система «социального кафетерия», предложенная профес­сором Р. Марром из Мюнхенского университета, при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, кото­рый в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наи­большей степени.

В компании «Билайн» специальная программа предлагает сотруд­никам ряд бытовых услуг прямо на рабочем месте.

Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, хим­чистки, риелторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных скидках с компаниями, занимающимися строи­тельством жилья. Сотрудники имеют возможность вкладывать деньги в строительство, брать кредиты в Сбербанке. Контроль со стороны «Билайна» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Пла­нируются не только презентации строительных компаний, но и выезд за­интересованных людей на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам предлагаются услуги фитнес-центра со значительными корпоративными скидками.

Кроме того, используются возможности Фонда социального стра­хования, т.е. приобретения разнообразных путевок по всей России.

Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования. Заинтересованная в сотрудничестве с «Билайном», медицинская компания-партнер предоставляет сотруд­никам услуги самого высокого качества по корпоративным ценам.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором, построен­ным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных це­лях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуаль­ные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотруд-

300

пика в коллективные результаты и достижения, в выполнение mi сии компании и ее целей. Основой расчета премий могут стать фи1 шнсовые показатели прибыльности и успешности компании, оку-i мсмости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение фудоемкости продукции, повышение ее качества и т.п. Эти пока-i.i i ели могут формировать до 60% премии, что характерно прежде |" его для рыночных культур. Стратегические критерии, т.е. пока-мк-ли удовлетворенности клиентов, показатели сервиса или иные i i ратегические показатели, выбранные компанией в развитие своей иксии, дают 30% общей суммы прибыли. И наконец, еще 10% иимсят от индивидуального вклада менеджера в успех коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стра­на ическими будут показатели выполнения плана продаж.

В ЗАО «Азгард-Центрум» при выполнении плана продаж и отсут-I мши жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% ба-юной зарплаты, а при увеличении плана продаж более чем на 5% пре­мия равна 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных сотрудникам. Премии получают сотруд-пики технико-аналитического отдела по завершении проекта за дос­пи путый в срок результат.

В КМБ-банке премирование происходит в зависимости от следующих показателей:

1) процентный доход по кредитам, выданным банком и обслуживаемым i, и 111 ым сотрудником;

2) суммы и числа кредитов, выданных по результатам экспертизы и под-цуговки документов данным сотрудником;

3) количество клиентов, привлеченных на кредитование данным со-i рудником;

4) количество просрочек по текущим платежам по кредитам, обслужи-и.к'мым сотрудником (понижающий показатель).

Такая схема премирования характерна и для адхократической куль­туры, поскольку адхократическая культура изменяет пропорции рас-U'i а премии, стимулируя в большей степени индивидуальное творче-I гво, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслу-|п (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Огромное социально-экономическое и воспитательное значе­ние имеет указание источника премирования: фонд оплаты труда, прибыль, дополнительная чистая прибыль, экономия фонда оп­латы труда, экономия оборотных средств, сырья, материалов и т.д.

Для усиления мотивационного эффекта можно вводить сис-Гему дополнительного премирования.

Скажем, если основное премирование осуществлялось за общий ■ (бьем продаж, то дополнительное премирование может вестись за про­дажу конкретного изделия, качество обслуживания покупателей, чис-готу торговой точки и т.п.

301

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работ­ника с интересами организации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля учас­тия сотрудника в прибылях увеличивается, однако устанавлива ются и пределы материального вознаграждения (обычно до 35%), Такая форма финансового участия работников в результатах де­ятельности предприятия представляет интерес и для предприни­мателей, так как не обременяет их в годы, когда прибыль ми нимальна или вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в резуль­тате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника, и, таким образом, ста­новятся выгодным участие долгосрочного характера.

Участие в прибылях используется предпринимателями как сред ство, способствующее сохранению социального мира внутри орга­низации, и как фактор повышения заинтересованности в ее эко­номическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом населе­ния, традициями и обычаями трудовой жизни.

Участие в прибыли предусматривает следующие варианты:

• текущие выплаты — бонус, т.е. премия из прибыли по резуль­татам прошедшего года. Бонус может выплачиваться один-два раза в год, к Новому году и другим праздникам. Чаще всего премия выплачивается на основании следующих показате­лей: объем реализации, прибыль, рост курса акций компа­нии, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впос­ледствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными;

• отложенные выплаты — вознаграждение, на использова­ние которого наложено ограничение, чаще всего времен­ное (в течение 3-5 лет), что используется как форма за­крепления наиболее квалифицированных специалистов.

Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть представлена либо пре­миальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекатель­ны для работников в этих планах налоговые льготы и накоп-

302

и ние процентов по вкладам. Денежные средства выдаются работнику в случае увольнения, отставки, а также в других ■ и «торенных случаях (например, выход на пенсию) или род-l i пенникам в случае смерти работника; компания может ус­ыновить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или |ЛЯ отдельного подразделения); в таком случае это не способ mi) награждения за отличную работу, а способ психологичес-i (но объединения работников компании. 4. Участие в капитале, что подразумевает:

• выплату акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя;

• опционы на акции. Классический опцион предоставляет ра­ботникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной;

• планы накопления денежных средств.

Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реали-|уется через планы накопления денежных средств, планы опционов, пла­ны участия в акциях. Выбор формы участия в капитале зависит от страте-щческих целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а так-XI от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдаются сочетание нескольких целей (уве-щчение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, кон-ми >пь над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и ком­бинация различных форм участия в капитале.

В Японии действует специфический экономический механизм при­менения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем Играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финан-i иные средства населения. Именно компании страхования жизни явля-Ются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных ком­паний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных ак­ционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью инорых осуществляют акционеры — банки и страховые компании. Мо определяет приоритетное направление аккумулированных стра­нной компанией свободных денежных средств населения в наибо-не прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения ючодов населения в акционерном капитале¹.

Существуют следующие формы участия персонала в капита-IC организации:

1) продажа персоналу акций по сниженной стоимости или бес-п кппно — способ убедить персонал в том, что каждый является предпринимателем. Предприниматели получают возможность со-

См.: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатин-форм, 1997. - С. 670.

кратить расходы на заработную плату и социальные выплаты ра ботникам. Передача акций может рассматриваться как ком пси сация за снижение абсолютного размера заработной платы ра ботников. Однако значительно чаще это означает сокращение р;к ходов на социальные программы: компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их ак ционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями лю бых социальных выплат приносит предпринимателю значится!, ную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по со циальным программам и сдерживает их рост;

2) основание общества с долевым участием сотрудников;

3) опционы на акции, которые дают право приобретать акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, за-фиксированной в момент представления опциона (обычно — теку­щая рыночная цена или 95% этой цены). Приобретая акции, со трудники становятся непосредственно заинтересованными в повы шении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговрс менной перспективе с ее процветанием;

4) выплата акции по итогам деятельности — означает присужде­ние акций компании за достижение конкретных (обычно долгосроч­ных) целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за 3—5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год;

5) права в приросте стоимости основного капитала — отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени при­суждения этих прав;

6) системы единиц участия — аналогичны правам в приросте сто­имости капитала во всем, за исключением того, что оплата зави­сит не от цены на акции, а от результатов производственной де­ятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и пор­тфель заказов или комбинация этих показателей.

Выбор формы участия в капитале зависит от оргкультуры, мис-сии, стратегических целей развития предприятия, а также от конъ­юнктурных условий рынка товаров или услуг, на котором дей­ствует предприятие.

Реализация различных форм привлечения сотрудников к уча­стию в капитале позволяет должным образом увязать экономи­ческие интересы предпринимателя и наемного работника. На­деление работников собственностью не только сопровождается

304

ынилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов.

Активно заимствуя опыт западных стран, российский менед-i мент не отвергает и некоторые элементы корпоративной куль-гуры советских времен, в частности использование соцсоревно-п.ишя в супермаркетах.

Клановая культура

Определяющими факторами данной культуры являются бригад-Ная работа, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о со-ш-ршенствовании других, забота об интересах потребителей. Кла-Новая культура, как и иерархическая, ориентирована на отноше­ния между людьми, но по совершенно иным причинам и мотивам.

Ценностями клановой культуры являются социальная ориен-II мня на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопри-t и гность, поддержка, готовность к использованию делегирован­ных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрес-• пи, удовольствие от общения в бригаде.

11оэтому клановая культура обычно опирается на такие средства mi 11 ивации персонала, как программы участия в управлении и до-i ■ iax, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д.

Эффективной формой использования социального пакета в ком­паниях с клановой культурой является уже упоминавшаяся систе­ма «социального кафетерия», которая предлагает следующий набор Факторов мотивации:

1) выплата наличными (помесячно / ежегодно);

2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:

• досрочный выход на пенсию;

• удлиненный / долгосрочный отпуск;

• сокращенная продолжительность рабочей недели;

• сокращенная продолжительность рабочего года;

3) страховые услуги:

• при болезни / инвалидности;

• страхование жизни;

4) более высокие пенсионные выплаты;

5) услуги в вещественной форме: служебная квартира; дом; ночможности для занятия спортом; служебная машина (в том чис-|е лизинг) и т.п.;

6) участие в прибылях;

7) участие в имуществе;

8) льготные ссуды сотрудникам.

305

Для клановых культур характерны комплексное моральное сти мулирование, регулярный мониторинг удовлетворенности тру­дом, планируемый рост карьеры сотрудников.

Особое внимание клановая культура уделяет удовлетвореннос­ти работников различными сторонами своей трудовой жизнедея­тельности: характером и условиями труда, социальным микрокли матом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчи­ненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфорт­ной.

Оценка работников осуществляется по принципу «360°», вводится оценка подчиненными деятельности руководителя.

1. Участие в управлении (чаще всего совместное определение це­лей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования) удон летворяет не только потребности работников предприятия в при­частности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти,

2. Делегирование полномочий, т.е. передача части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. В отношении деле­гирования полномочий применяются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право вы­полнения определенных функций). Принципы делегирования пол­номочий приведены на рис. 5.2.1.

Соотношение делегирования полномочий и ответственности может быть следующим:

• делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя;

• делегируются полномочия и ответственность и объемы их совпадают;

• делегируются полномочия и часть ответственности (испол­нительная, функциональная —делегируются, а управленчес­кая — нет).

Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и организационными структурами.

В США и Великобритании преобладают программы, обеспечива­ющие участие работников в прибылях путем распределения акций среди них. Эти программы не дают отдельным ее участникам возмож­ности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного распыления их среди большого числа участников программы.

306

Рис. 5.2.1. Принципы делегирования полномочий

ВГермании преобладают программы совместного управления, обеспе-чивающие участие работников только в управлении.

В Швеции сформировалось интересное сочетание совместного уп-равления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников I рамках программ преобразования.

На предприятии «Омский бекон», насчитывающем 6300 сотрудни­ком, существует несколько межфункциональных комитетов — комитет По управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет, I работе которых участвуют сотрудники различных уровней, за счет чего большая их часть привлекается к участию в управлении компанией.