Характеристики эффективных команд

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд.

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких чело­век.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддержи­вать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует слож­ных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Такман, 4 стадия развития группы:

1. Формирование – имеется тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить хар-р ситуации, задачи

2. Смятение – сущ-ет конфликт, эмоц.сопротивление требованиям задачи, контролю, даже неповиновение лидеру

3. Установление норм – растет сплоченность, опред-ся нормы, идет обмен мнениями, группа приобретает самобытность, повыш-ся взаимная поддержка

4. Эффективность – когда реш-ся межличностные проблемы, роли станов-ся гибкими и функциональными, предприним-ся попытки выполнить задание и есть энергия для эффект.работы

Формальные группы создаются организацией для достижения определенной цели. В формальных группах собираются работники, имеющие навыки, необходимые для выполнения задания, при этом существует некоторая система, которая управляет, координирует и контролирует деятельность группы. Неформальные группы создаются работниками организации, которые имеют некоторую взаимную симпатию. Можно сказать, что формальные группы удовлетворяют потребности организации, тогда как неформальные — потребности своих членов.

Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Виды команд в организации и методы их развития:

- Управленческая команда.
Состав: топ-менедеры, линейные руководители
Цель деятельности: разработка и реализация стратегии, формирование развивающей среды организации
Инструменты развития:
• Тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности)
• Развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь)
• Работа в проектных командах
• Формирование и трансляция корпоративной культуры
• Групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи, участие в , пр)

- Функциональная команда.
Состав: сотрудники подразделения, департамента
Цель деятельности: достижение целей в рамках разработанной стратегии
Инструменты развития:
• Корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности
• Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации
• Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу
• Работа в проектных командах

- Проектная команда.
Состав:участники проектной команды
Цель деятельности: достижение цели проекта
Инструменты развития:
• Тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил работы в проекте, формирования алгоритма командной работы в проекте
• семинары по развитию необходимых компетенций для реализации проекта

Метакоманда.
Состав: все сотрудники организации
Цель деятельности: реализация миссии и долгосрочных целей организации
Инструменты развития:
• Совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений/департаментов с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности и навыков совместной деятельности
• Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации
• Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу
• Работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнес-процессов
• Корпоративные праздники
• Корпоративный отдых

20.Содержание, проблемы и технологии командообразования

Командообразование (team building) — термин, применимый к широкому диапазону действий, общей целью которых является повышение эффективности команды. Тимбилдинг направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Когда люди работают вместе, они могут произвести часть работы, которая превосходит либо радикально отличается от работы отдельно трудящихся индивидуумов, с помощью командообразования можно обеспечить лучшее качество услуг и в то же время сохранить здоровую конкуренцию.

«Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.
Основная тема программ по «team building» - это сплочение группы через совместное преодоление трудностей.

Такие программы обычно разрешают следующие задачи:

1)создание и утверждение корпоративной культуры;

2)сплочение и направление сотрудников на достижение командных целей;

3)адаптация новых сотрудников;

4)диагностика коллектива с точки зрения его структуры (влияние, лидерство, групповые роли, сильные и слабые стороны группы).

Ключевые признаки команды:

-общие согласованные цели и ценности;

-значимость эмоциональных отношений при приоритете деловых.

Не менее важным для создания рабочей команды является достижение долгосрочного эффекта, при котором полученный в ходе программ по «team building» опыт соотносится с ежедневной деятельностью сотрудников.

Разрешение конфликтных ситуаций может быть достигнуто путем организации программ по «team building» или же с помощью праздников, совместного досуга сотрудников без каких бы то ни было «комнадообразующих» мероприятий.

Программы по «team building» классифицируются на:

-Веревочные курсы: Основная задача команд – проходить поставленные задачи не на время, а на результат. Цель данной игры – раскрытие главных принципов команды. Веревочные курсы позволят не только сплотить коллектив сотрудников, но и весело-задорно провести время. Веревочные курсы – это технология командообразования, включающая комплекс упражнений на развитие взаимной поддержки, умения совместно принимать решения;

-Командные игры: представляют собой интересные игровые стратегии, участвовать в которых могут от 16 до 6000 человек! Командные игры «team building» направлены на сплочение коллективного духа, что развивает возможность командного взаимодействия в нестандартных ситуациях.Главная цель таких тренингов – это обучение и воспитание участников в рамках корпоративной культуры. Основополагающий процесс игры – интерактивные, творческие и логические задачи, разрешить которые в состоянии только целая группа людей;

-Эксклюзивные игры: это нестандартный подход к организации программ по «team building».. Экстремальная версия программ по «team building» легко разнообразит повседневные будни.

Проблемы командообразования.

1. Отсутствие модели

Люди, руководящие процессом тимбилдинга часто фокусируются на одном аспекте функционирования команды. Акцент часто делается на тренировку общения, что ведет к исключению других элементов, которые очень важны для успешности и эффективности команды.

2. Отсутствие диагностики

Все команды различаются. У каждой команды есть свои сильные и слабые стороны, и тимбилдинг должен усиливать сильные стороны и исправлять слабые. Не зная этих сильных и слабых сторон организатор тимбилдинга рискует выбрать неподходящий или бесполезный процесс

3. Кратковременное вмешательство

Часто менеджеры организуют день отдыха или тимбилдинга не думая о более долговременных стратегиях развития команды. В лучшем случае, один день самостоятельного тимбилдинга вызовет короткий всплеск мотивации, который быстро угаснет. В худшем случае, день выявит проблемы, которые нельзя решить за один день, и которые останутся без внимания.

4. Отсутствие оценки достижений

Так как тимбилдинг это долговременный процесс, вы (и члены команды) должны знать, успешно ли он проходит, организаторы тимбилдинга должны уметь обнаружить препятствия, чтобы команда могла работать для их преодоления.

5. Отчуждение лидеров

К сожалению, руководство иногда отделяется от процесса тимбилдинга.

6. Делать все внутри

Как правило тимбилдинг проходит успешно когда конфликты и проблемы выносятся на всеобщее рассмотрение и решаются. Проблема в том, что для плохо функционирующей команды характерны обвинения, оборонительное поведение и неспособность разрешать конфликты.