Организация и ее составляющие

Общество немыслимо без организаций - предприятий, бан­ков, магазинов, университетов и т.д. Все это разновидности ор­ганизации.

Слово «организация», восходящее к греческому «органон» -«инструмент» или «оружие», в русский язык попало кружным путем через французский, где основным его значением было «устройство». С управленческой точки зрения, под организацией, прежде всего, понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных., правовых, экономических и иных условий,

Поскольку организации, прежде всего, касаются деятельно­сти людей, их принято называть социальными организациями. Социальные организации характеризуются рядом основопола­гающих признаков, первым и едва ли не главным из которых яв­ляется наличие цели. Организация, не имеющая цели, не может существовать продолжительное время.

В современной науке цельорганизации рассматривается как желаемый результат или те условия, которых пытаются дос­тичь. Совместная деятельность людей порождает у них цели раз­ного уровня и содержания. Пригожий А.И. [7] выделяет три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентиры и цели-системы.

• Цели-задания- это оформленные как программы общихдействий поручения, выдаваемые извне организацией более вы­сокого уровня. Преподавание в школе, лечение и прием пациен­тов в больнице - все это цели-задания, определяющие смысл су­ществования организации.

• Цели-ориентации- совокупность целей участников,реализуемых через организацию. Сюда относятся обобщение це­ли коллектива, включающие и личные цели каждого члена орга­низации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значи­тельно расходятся, утрачивается мотивация на выполнение це­лей-заданий и работа организации может стать не эффективной.

• Цели-системы- это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, то есть сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление ор­ганизации к выживанию в условияхсуществующего внешнего окружения. Цели-системы должны органично вписываться в це­ли-задания и цели-ориентации.

Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Основные цели разделяются на более мелкие и т.д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению ор­ганизации на уровни (отделы, лаборатории, цехи и т.п.), где каж­дому подразделению надо иметь набор производственных целей, выполнение которых служит реализации основных, или базовых целей. Для их достижения организация ставит перед собой мно­жество промежуточных, вторичных, производственных целей; укрепление дисциплины, стимулирование работников, реоргани­зация, улучшение качества работы и др.

Члены организации,или участники - также важный эле­мент организации. Это совокупность индивидов, каждый из ко­торых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в соци­альной структуре организации и.играть соответствующую соци­альную роль. Все вместе члены организации представляют собой персонал, который взаимодействует друг с другом. Возникает проблема расстановки кадров, соединения способностей участ­ников с социальной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.

По мнению одного из крупнейших специалистов в области ме­неджмента середины XX в. Честера Бернарда, людей принуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках фи­зические и биологические ограничения, свойственные каждому че­ловеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои физические, интеллектуальные и иные способно­сти, что делает их более сильными в борьбе за выживание.

Без организации невозможно было бы не только развитие цивилизации, но и появление языка и разумной жизни, возник­ших в результате взаимодействия наших предков. Однако, воз­никнув, организации в значительной мере начинают жить само­стоятельной жизнью, а то и полностью независимой от жизни создавших их людей, вступая с ними в определенные отношения. В рамках этих отношений люди используют организацию для достижения своих целей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. Организация же, в свою очередь, использует объе­диняемых ею членов для своего укрепления и развития. ^г •

С точки зрения особенностей внутренних взаимоотношений между людьми и специфики формирования - организации делят­ся на формальные и неформальные.Понятие формальной и неформальной организации ввел в мировую социологию Э. Мэйо в 20-30-е годы. Он обнаружил, что в любой компании или на за­воде, помимо официальных служебных отношений (формальная организация), у людей обязательно возникают неофициальные, дружеские отношения (неформальная организация). Причем, и первые и вторые отношения не случайны, а строго упорядочены и подчиняются определенным закономерностям. На них можно воздействовать, ими можно управлять.

Формальные организации требуют от своих членов наличия определенного уровня знаний, опыта, квалификации, активного участия в своих делах, исполнительности, ответственности, дис­циплинированности. Немаловажное значение имеют и такие ус­ловия, как разделение целей и ценностей организации, а также подчинение установившимся в ней правилам и нормам поведе­ния. В то же время члены организации, в свою очередь, возлага­ют на нее определенные надежды; получить престижную, увле­кательную работу, власть, информацию. Чтобы спокойно рабо­тать и быть уверенным в завтрашнем дне, члены организации должны иметь определенные гарантии безопасности и социаль­ной защищенности.

Там, где все эти надежды не оправдываются, в рамках фор­мальной организации возникает неформальная, с помощью кото­рой люди пытаются удовлетворить потребности, так и оставшие­ся неудовлетворенными, прежде всего в поддержке, защите, в решении личных проблем, доступе к необходимой информации, общении. Неформальной организации, свойственен личный ха­рактер отношений, при котором занимаемая человеком долж­ность не имеет принципиального значения, а также стихийное определение в рамках этих отношений места каждого участника (в официальных организациях это происходит на основе волево­го решения руководства).

Социальная организация раскрывается через взаимодействие неформальной и формальной структур и порождает новое явле­ние - организационную культуру. Организационная культура это совокупность норм ценностей, мнений, ожиданий, тради­ций, символов, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс пове­дения. Иначе подобное явление называют субкультурой. Органи­зационная культура описывает и объявляет поведение людей в организации. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации.

В то же время посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с со­бой приносят.

У каждой организации специфическое физическое, техноло­гическое, культурное окружение. Она лолжна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточ­ных, закрытых. Для того, чтобы быть, функционировать, дости­гать целей, они должны иметь многочисленные связи с окру­жающим миром: с вышестоящими организациями, поставщи­ками, правоохранительными органами, политическими и многи­ми другими организациями и институтами, имеющимися в дан­ном конкретном обществе.

К ним относятся: государство и политическая система, ры­нок (конкуренты и рынок труда), экономика, социальные и куль­турные факторы, технология из внешнего окружения. Факторы внешней среды влияют на все сферы деятельности организации.

Внутренняя среда организации образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Если организация стремится максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить свою са­мостоятельность, ее стратегия называется буферной. Если же орга­низация стремится расширять и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегия называется стратегией наведения мостов.

Таким образом, организации представляются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же, как и отдельно взятая социальная структура, не являются ключом к пониманию природы функцио­нирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружающей среды.

Существует большое разнообразие форм организации. Вы­делим три основные формы: добровольные ассоциации, учреж­дения тоталитарного типа, бюрократия.

Добровольные ассоциации часто создаются для защиты ка­ких-то общих интересов ее членов.

Учреждения тотального типа формируются для содейст­вия общественному благу, сущность которого определяется го­сударственными, религиозными и другими организациями.

Бюрократия - узаконенное господство в организации фор­мальных норм и правил, которым руководствуются в своих дей­ствиях и взаимоотношениях должностные лица.

Функции менеджмента

Управление - процесс, направленный на достижение целей организации. Этот процесс представляет собой последователь­ность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия по­лучили название управленческих функций. Слово «функция»латинского происхождения и означает выполнение, деятель­ность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

В своей последовательности управленческие функции со­ставляют технологию управления. В содержание управленческой функции входят два элемента: она определяет вначале, что дела­ется в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.

Концепция функционального разделения труда менеджеров зародилась в школе научного менеджмента, Ее основоположни­ком считается А. Файоль. Он выделил пять следующих функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль.Од­новременно А. Файоль разделил все функции на шесть групп: производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности,

С развитием менеджмента появились и другие перечни управленческих функций. Сюда вошли такие управленческие виды деятельности, как решение задач, мотивация, коммуника­ция, оценка и некоторые другие.

В современной теории западного менеджмента можно выде­лить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход.Выделение общих, универсальных функ­ций управления. Они выражают содержание процесса управле­ния в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены сле­дующие:

- планирование;

- организация:

- координация и регулирование;

- контроль;

- стимулирование (мотивация), пронизывающая все другие
функции.

Последовательность реализации этих функций управления

представлена на рис. 4:

Второй подходк классификации функций менеджмента ба­зируется на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система, частных или конкретных функ­ций управления и осуществляют их соответствующие функцио­нальные подразделения.

При рассмотрении функций менеджмента мы остановимся на наиболее универсальных из них: планирование, организация, координация, контроль, мотивация, которые даны в учебном по­собии по менеджменту под редакцией Р.С. Седегова.

а) Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации. Это работа менеджер­ского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Функция планирования выходит за рамки составления пла­нов деятельности фирмы, организации. Она рассматривается бо­лее широко - как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организа­ции к достижению ее общих целей.

Планирование в организации делится на два вида: перспек­тивное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование\ особенно в современном западном производстве, приобретает черты стратегического планирования или более того - стратеги­ческого управления. Процесс текущего планирования начинается после того, как администрация организации одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям, рассчи­тываются квартальные и месячные планы.

Процесс планирования показан на рисунке 5:

Внутренняя среда организации представлена прямоугольни­ком, в рамках которого осуществляется планирование.

В наружном прямоугольнике можно увидеть, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том чис­ле и на планирование. Это, с одной стороны, блок таких факто­ров воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны - факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, ра­бочая сила, покупатели, поставщики.

б) Функция организации.

Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле - это вид деятельности управленческого персо­нала, направленный на обеспечение нормального функциониро­вания фирмы (организации).

Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры организации, которая даст возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание люд­ских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных штанов.

Очень важным аспектом организационной функции ме­неджмента является решение вопроса о взаимоотношениях меж­ду высшими и низшими уровнями управления, то есть о соотно­шениях таких характеристик деятельности менеджера, как пол­номочия, ответственность.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий. Делегирование как термин в науке управления озна­чает передачу выполнения задач лицу, берущему на себя ответст­венность за их решение. При этом такой человек наделяется необ­ходимыми полномочиями: самостоятельно принимать решения и распоряжаться материальными и финансовыми ресурсами.

Делегирование полномочий с высших на средние и низшие уровни управления способствует увеличению числа творчески мыслящих, активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных б самостоятельных руководителей.

в) Функция координации.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы (предприятия, организации). Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Координация в управлении осуществляется путем налажива­ния взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. К функции координации относится также регулирование материальными и финансовыми ресурсами.

В рамках деятельности организации координацию деятель­ности по решению стратегических задач выполняют высшие ру­ководители - директорский корпус, опираясь на соответствую­щий штат специалистов.

Залогом успешного координирования являются информация и все службы, связанные с ее получением и обработкой.

г) Функция контроля.

Функция контроля в управлении рассматривается как про­цесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректиров­ки действий в случае, если имеются большие различия между ре­зультатами и установленными стандартами.

С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной при­чиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.

Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе ана­лиза оцениваются состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.

Контроль тесно связан с описанными выше общими функ­циями менеджмента: планированием, организацией, координа­цией. По существу любая из ни?: включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установ­ленными стандартами, критериями.

Принято различать три вида контроля: предварительный, те­кущий и заключительный.

Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач.

Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также вы­явления оптимального варианта будущего управленческого про­цесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финан­совые ресурсы организации. Предварительный контроль пред­ставляет собой как бы «проектный» контроль, заранее прове­ряющий все элементы системы.

Текущий, или оперативный контроль осуществляется от на­чала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля -вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инст­рукций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в дея­тельности организации. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специаль­ным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руково­дителю высшего звена. Эффективность такого контрольного ор­гана определяется рядом условий!:

- непосредственное подчинение органа контроля руковод­ству организации;

- административная независимость контрольной службы от проверяемых служб;

- контрольная информация от объектов контроля поступает непосредственно в орган контроля, минуя такие промежу­точные звенья, как низший и средний уровни управления.

Конкретные способы и формы текущего контроля разнооб­разны. Они зависят от факторов объединенного и субъективного характера. К объективным факторам относятся принятые в орга­низации правила и процедуры контроля. Субъективная группа факторов определяется личностными качествами руководителя.

Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Как считают теоретики западного ме неджмента, заключительный контроль дает руководству инфор­мацию, необходимую для планирования видов деятельности, по­добных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации.

Положительной стороной этого вида контроля является по­ощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.

Проблема контроля в деятельности менеджера организации имеет еще ряд важных аспектов. Это выбор формы и приемов кон­троля, определение связи контроля с информационными процесса­ми, условий его эффективности, поиск инноваций в контроле и др.

Коммуникации в управлении

Одним из важных инструментов управления является ин­формация. Менеджер, используя и передавая эту информацию, руководит и мотивирует подчиненных. В процессе коммуника­ции информация передается от одного субъекта к другому путем передачи идей, фактов, мнений и др. в устной или какой-либо другой форме. Об этом говорят О.С. Виханский и А.И. Наумов в своей книге «Менеджмент».

Коммуникация и информация различные, но связанные меж­ду собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передает­ся, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялось, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Термин «коммуникация» происходит от латинского и озна­чает «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысл с помощью символов.

Коммуникация носит межличностный характер и в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении: во-первых, реше­ние управленческих задач строится на непосредственном взаи­модействии людей; во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом решения тех вопросов, которые ха­рактеризуются неопределенностью. Соединение участвующих в коммуникационном процессе ин­дивидов представляет собой коммуникационную сеть.Здесь рассматриваются не индивиды как таковые, а их отношения. Соз­даваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизон­тальных и диагональных связей. Горизонтальные связи осущест­вляются между равными по уровням индивидами или частями ор­ганизации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Диагональные связи -это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. В за­висимости от того, как построены коммуникационные сети, дея­тельность группы может отличаться большей или меньшей эф­фективностью.

Невербальная коммуникация. Эта сфера межличностной коммуникации в последнее время все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Практика показывает, что эффект боль­шинства посланий создается невербальной информацией: 37% -тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это про­является в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.

Лингвистам уже давно известны такие невербальные сигна­лы, как позы, жесты, выражение лица и т.д. Многие из них явля­ются образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степе­ни, в которой они используются как образцы поведения, они мо­гут быть поняты так же ясно, как и вербальная коммуникация.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной ин­формацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в лю­бой межличностной коммуникации. Этим во многом определяет то, как слова будут интерпретированы.