Диагностика организационной и корпоративной культуры
В экономическом смысле под диагностикой подразумевается процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление диагноза «ненормального состояния исследуемого». В качестве такого «исследуемого» очень часто выступает та или иная организация. Потребность в диагностике организационной культуры, как правило, инициируется грамотным руководителем либо службой управления персонала с целью получения дополнительной информации для принятия управленческих решений:
– в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала; выявить и нейтрализовать очаги напряжённости, проблемные зоны в коллективе, решить конфликтные ситуации);
– в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности, изменение стратегии);
– для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, смена собственников);
– необходимо отследить ход выполнения уже работающих проектов и программ, исследовать их эффективность, получить от участников обратную связь; спрогнозировать внедрение новых проектов [1].
Иначе говоря, диагностика (мониторинг) организационной культуры позволяет не только отразить текущую ситуацию в организации, выявить «очаги заражения» организации (конфликты, разрушительные ценности и установки, оппозиционные субкультуры и т.д.), но и морально подготовить сотрудников к неизбежным изменениям и преобразованиям в организации. Результаты диагностики дают «подсказки»: какие лучше инструменты и механизмы изменений задействовать, чтобы повысить эффективность внедрения изменений и снизить естественное сопротивление сотрудников; увеличить лояльность и приверженность сотрудников, повысить удовлетворённость трудом, коллективом и организацией в целом, нейтрализовать конфликтные ситуации. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.
Чисто теоретически диагностикой культуры может заниматься широкий круг заинтересованных лиц: сам руководитель организации, директор по персоналу, внутренние специалисты: менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию. Руководители бизнеса достаточно часто на интуитивном уровне хорошо знают особенности организационной и корпоративной культуры своей организация, но, как правило, не располагают достаточным количеством времени, теоретической и методологической базой для того, чтобы заниматься диагностикой самостоятельно. Внутренние специалисты отлично ориентируются в ситуации, в некоторых случаях даже обладают необходимой квалификацией, навыками и компетенциями для диагностики, но они сами являются носителями культуры компании и зачастую не в состоянии оценить её объективно. Кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнить корпоративные требования своей организации с нормами, принятыми в других компаниях. Для более объективного взгляда на ситуацию требуется внешний фасилитатор, который понимает концепцию корпоративной и организационной культуры и при этом не является членом группы или сотрудником подразделения, проводящего данное исследование. В связи с этим к работе по диагностике культуры организации часто привлекаются внешние специализированные консультанты.
Формально алгоритм анализа организационной культуры будет примерно одинаков для всех типов организаций, однако содержательное наполнение может очень сильно варьировать и определяться целями и задачами диагностики, а также имеющимися у организации ресурсами (финансовыми, временными, человеческими, информационными).
Классический план проведения диагностики включает в себя следующие этапы: определение предмета и объекта диагностики; выбор стратегии исследования; проведение исследования; анализ полученных данных, определение типа, построение профиля, выявление «проблемных» зон организации; прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в деятельности предприятия и разработка конкретного комплекса мероприятий и рекомендаций по оптимизации ситуации.
Чаще всего при диагностике в сферу интересов исследователей попадают: наличие субкультур и контркультур; наиболее значимые носители корпоративной культуры; степень готовности персонала к изменениям и прогнозирование возможного сопротивления; отношение менеджмента к сложившейся культуре; степень контроля менеджмента над культурой предприятия и т.д.
Очень большое внимание в диагностике организационной культуры уделено исследованию коллективных представлений, в частности: о миссии и стратегии организации; о ценностях организации и принципах взаимодействия со стейкхолдерами; о конкретных организационных целях и способах их достижения; о критериях достижения результатов; об образцах желательного/нежелательного поведения и критериях вознаграждения/наказания.
В качестве анализируемых показателей исследователи часто выбирают: текучесть кадров, эффективность трудовой адаптации; качество продукции, работ или услуг; отношение к нововведениям; удовлетворённость трудом, психологический климат в коллективе и т.д.
Дополнительными показателямианализа организационной культуры могут стать такие характеристики организации, как: индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым; поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчинённым; стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [2].
Таким образом, итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение четырёх основных задач.
Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, представления и настроения, которые сформировались в организации в настоящий момент
Вторая задача – прояснить те инструменты и механизмы, которые способны поддержать перспективную организационную стратегию и оптимальную организационную культуру.
Третья задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Четвёртая задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
Для комплексного решения поставленных задач традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования.
Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путём реального погружения в неё. Основная цель исследователя – стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, участие в ритуалах, обрядах и соблюдении традиций организации и т.п. Также используются такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. В качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей может являться контент-анализ внутриорганизационной документации и ответов на открытые вопросы, незаконченные предложения.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т.е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например социальный климат в коллективе) [3].
Желательно внедрить в компании систему регулярного мониторинга организационной культуры. Диагностика, проводимая на регулярной добровольной основе, позволяет наблюдать за динамикой культуры и результативностью применения разных инструментов управления.
________________________________
1. Черных, Е. Диагностика корпоративной культуры / Э. Черных. URL: http://4-hr.ru/enprac/enprac_435.html
2. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.
3. Стеклова, О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
Практикум 1.
Методика анализа степени разделяемости
ценностей организации (В. Козлов), адаптация
Якимова З.В.
Описание сути методики
Методика состоит из перечня высказываний, каждое из которых отражает ту или иную организационную ценность. Методика позволяет проводить как количественный, так и качественный анализ степени разделяемости ценностей организационной культуры компании.
Степень разделяемости ценностей в организации зависит от двух основных факторов: осведомлённости и системы поощрения.
Для того чтобы сотрудники разделяли культурные ценности организации, необходимо, прежде всего, чтобы сотрудники знали об этих ценностях и умели в них ориентироваться. Многие организации начинают процесс знакомства нового сотрудника с организацией с программ ориентации, например, тренинг/презентация «Welcome», знакомство с корпоративным кодеком, стандартом компании, философией, стратегией организации, корпоративным сайтом компании и т.д. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком организационными ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке.
Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать, но при этом остаётся важным фактором – осведомлённость – сотрудники должны знать не только о принятых организационных ценностях, но и системе поощрения за приверженность компании и разделяемость принятых ценностей.
Инструкция
Расположенные в опросном листе высказывания имеют лишь два варианта ответа: «да» или «нет». Необходимо согласиться либо не согласиться с каждым из предложенных высказываний, поставив отметку в соответствующей графе («да» или «нет»).
Респондентам также предлагается самостоятельно сформулировать девизы/высказывания, отражающие ценности, которые, по их мнению, существуют в их организации. Для этого в конце опросника предусмотрены пустые строки, в которые сотрудники могут дописать свои собственные высказывания.
Опросник
| № | Высказывание | Да | Нет | Ценность |
| Хороший руководитель сам принимает решения | Авторитаризм | |||
| Наше руководство авторитетно и уважаемо | Авторитет руководства | |||
| У нас ценят авторитет и силу власти | Власть | |||
| Отношения в коллективе строго регламентированы | Демократия | |||
| Безделье и прогул не наша проблема | Дисциплина | |||
| Главное – личный успех | Интерес личности | |||
| У нас заботятся об удовлетворении интересов работников | Интересы работника | |||
| Каждый информирован о состоянии дел на фирме | Информация | |||
| Продвижение по служебной лестнице – символ успеха | Карьера | |||
| Завтра больше, чем сегодня | Качество работы | |||
| Каждый заинтересован в качественной работе | Качество работы | |||
| Мнение каждого значимо | Коллективизм | |||
| Мы соревнуемся между собой | лидерство | |||
| Каждое достижение должно материально вознаграждаться | Материальное вознаграждение | |||
| Лучший стимул в работе – забота об интересах работников | Моральное вознаграждение | |||
| Боязнь наказания – лучший стимул продуктивной работы | Наказание | |||
| Для нас значимо общественное признание | Общественное признание | |||
| Мы не боимся ответственности | Ответственность | |||
| Клиент всегда прав | Отношения с внешней средой | |||
| К сотрудникам фирмы относятся как к партнерам | Партнёрство |
| К сотрудникам фирмы относятся как к рабочей силе | Партнёрство | |||
| Компетентность и профессионализм – основа авторитета | Профессионализм | |||
| Ключевые должности должны занимать мужчины | Равноправие | |||
| Мы ценим практический результат своей работы | Результаты труда | |||
| Мы не боимся реализовать радикальные идеи | Риск | |||
| Следовать проверенным путём – залог успеха | Риск | |||
| Каждый работник должен развивать свой трудовой потенциал | Саморазвитие | |||
| Исполнительность – основа достижений | Самостоятельность | |||
| У нас приветствуется самостоятельность и инициативность | Самостоятельность | |||
| У нас соперничают за личные выгоды и власть | Сплочённость | |||
| У нас ценится работа в команде | Сплочённость | |||
| У нас ценят не место, а человека | Статус | |||
| Творческий подход к работе – залог успеха | Творчество | |||
| Жизнь ради работы | Трудовая деятельность | |||
| Мы гордимся своим местом работы | Участие | |||
| Успех фирмы – мой успех | Участие | |||