Текучесть кадров в условиях мирового финансового кризиса

Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью орг-ции данным работником.

Осн. причина текучести кадров – недовольство работников своим положением в орг-ции, что отражается в таких показателях, как: неудовлетворенность заработной платой; неудовлетворенность условиями и орг-цией труда; наличие социально–психологич. проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.); отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства; неоправдавшиеся ожидания; неустойчивость служебного положения; невозможность сделать карьеру и т.д.

Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в УП и управлении орг-цией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести кадров высок из–за специфики производства (большой объем сезонных работ) или политики орг-ции (отбор наиболее квалифицированных работников).

Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текучести по формуле: K_т = (Ч_у / Ч_сс) × 100%,

Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной. Реальнаятекучесть кадров – фактическое реализованное неорганизованное перемещение работников в орг-ции либо за ее пределы. Потенциальнаятекучесть кадров – склонность, стремление к смене места работы, планирование персоналом смены места работы. Группа работников, которые планируют смену места работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить профилактические мероприятия по сокращению возможной реальной текучести.

Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров. Внутренняя текучесть кадров – перемещения работников внутри орг-ции (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной орг-ции в другую.

Активнаятекучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью работы от дома, неуважительным отношением со стороны руководства, отсутствием перспектив профессионального роста и т.д.).

Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетворенностью орг-ции конкретным работником (недисциплинированностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением должностных обязанностей и т.д.).

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Ее следует рассматривать с трех позиций: экономики отрасли (региона, страны), предприятия и человека. Отрицательные последствия: сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь; снижению качества его трудовых ресурсов; потерям, вызванным простоями оборудования; излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников; проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери; снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

Позитивные функции: межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы; квалификационно-профессиональному продвижению кадров; повышению благосостояния и развитию людей.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации приводит к "окостенению" структуры коллектива.

1. Влияние возраста на текучесть кадров. Но проходит время, и человек останавливает свой выбор на определенной профессии и месте работы. К 25-ти годам текучесть среди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, закрепляются за определен. профессиями и предприятиями. В возрасте 26–30 лет намечается новая волна текучести.

2. Влияние образования на текучесть кадров. Исследования по текучести кадров показывают, что между интенсивностью текучести и уровнем образования работников существует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров.

3. Влияние стажа работы на текучесть кадров. между интенсивностью текучести кадров и стажем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интенсивность текучести, больше вероятность того, что он покинет данное предприятие.

4. Влияние трудовой адаптации на текучесть кадров. Удовлетворенность в работе приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

5. Влияние уровня заработной платы на текучесть кадров. Если работник получает заработную плату ниже общественно–признанного уровня для данной профессиональной или социальной группы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму и получить заработную плату, которая не отличается от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу.

6. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и на рост эф-ти производства. Даже самые лучшие программы обучения персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

Известно, что нормальный уровень текучести кадров – в пределах 3–5% от численности персонала, свыше 5% – вызывает значительные экономические потери. В последнем случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Типология «Z» культуры

«Z» культура является сочетанием американской и японской типов орг. культуры. И объединяет в себе следующие хар-ки:

- Стаж работника в компании – достаточно продолжительный, постоянный персонал

- Оценка сотрудников и их продвижения – относительно медленно; акцент на обучение и оценке, а не на продвижение.

- Принятие решений – с большим акцентом на участие сотрудников и достижение консенсуса.

- Контроль – большое внимание уделяется процедурам неформального контроля в сочетании с четкими показателями деят-ти.

- Ответ-ть – индивидуальная.

- Забота о персонале – сначала организация интересуется трудовой жизнью сотрудников, а за тем и социальной что приводит к целостной заботе.

Крупнейший американский специалист по проблемам менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии орг-ций. По И. Оучи, сущ-ют три наиболее распространенных типа, культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа орг-ций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эф-ть деят-ти того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деят-ти предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной орг-ции яв-ся компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эф-ть падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных орг-циях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой орг-цией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения и адаптации к изменяющимся условиям.