Модели организационной культуры

Эгалитарная культура

«Инкубатор» Ориентация модели на наибольшее развитие личности (мотивация – профессиональный рост, самореализация, самосовершенствование, самовыражение) Распространение в технополисах. – силиконовая долина. Мелкие и средние фирмы Канады, Дании и Великобритании.

«управляемая ракета» Модель ориентируется, прежде всего, на выполнение конкретной задачи Для модели - характерны термины – миссия, стратегическое видение, позиционирование по отношению к лидеру. Мотивация – плата за результат. Деятельность в данной модели подразумевает делегирование функций, матричная система управления, формирование проектных групп. США, Канада, Скандинавские страны

Неформализованная Модель «семья» ориентруется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Вертикаль власти сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Власть в этой модели не столько довлеет сверху, сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. «Процветание семьи – залог процветания ее членов». Руководитель – не столько менеджер, сколько отец, лидер, знающий все и вся. Делегирование в этой модели очень сложный процесс. Т.к. старшие дети берут на себя ответственность, когда родителей нет дома. Главная болезнь и слабость этой модели – игра в делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Практически отсутствует управление изменениями (т.к. патриархальная семья не меняется). Изменения возможны при инициировании их «отцом», через проталкивание и харизматическое убеждение. Но, недостатки компенсируются достоинствами – корпоративное братство, особенно в период кризиса и потрясений, возможность концентрации усилий, гибкость и адаптивность к внешним изменениям во главе с харизматичным лидером. Старейшая из корпоративных моделей. В Более ранее время для Европы характерна именно эта модель. (Средневековье). Арабский Восток, Италия, Испания, Франция, Греция Россия, Восточная и Центральная Европа.

Модель «Эйфелева башня» ориентируется на достижение поставленной цели, ключевыми словами здесь являются не «цель», «задача», «проект», а термины «структура», «система», «функциональные обязанности», иначе говоря то, как достигнута цель значительно важнее чем то, что достигнуто. В данной модели важнейшими характеристиками являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация, жесткий контроль за исполнением функциональных обязанностей. Стержень управленческой системы – логически завершенная структура и четкие функции. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается не ниже конечного результата. Германия, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии

Иерархическая культура

В реальном бизнесе корпоративная культура, тяготея к одной из этих моделей, несет на себе отпечаток трех других.

В странах с переходной экономикой происходит доминирование национальных ценностей над организационными, но есть примеры и адаптации, который совпадает с процессом управления изменениями.

Сравнительный анализ американского и японского типов менеджмента и позиционирование России:

Выражения используемые в менеджменте	Значения и образы в США (0%)	Соотнесение себя с этими образами в России (от 0 до 100)	Значения и образы в Японии (100 %)
Компания	Спортивная команда		Семья
Цель бизнеса	Выиграть		Выжить
Работники	Игроки команды		Члены семьи
Человеческие отношения	Функциональные		Эмоциональные
Конкуренция	Не на жизнь, а на смерть		Сотрудничество или грех
Мотивация к получению прибыли	Любыми средствами		Средство к достижению цели
Чувство идентификации	Гордость за работу		Престиж компании
Мотивация к труду	Личный доход		Атмосфера в компании
Производство	Производительность		Обучение и старание
Персонал	Работоспособность		Поддержка
Продвижение по службе	По способностям		В соответствии с выслугой
Оплата труда	По труду и результатам		Награда за терпение и жертвы

Говоря об адаптации и встраивании той или иной модели организационной культуры в контекст национальной деловой культуры, следует обратить внимание на:

1. Невозможно быстро перенести систему управленческих ценностей одной деловой культуры в другую Процесс смены модели управления многолетний и долгий. (нужны условно говоря переходники).

2. Быстрая, революционная корректировка управленческой модели может сулить тактические выигрыши, но таит в себе стратегический проигрыш. Матемизация (этапы, фазы, четкие временные интервалы, матричное управление, система мотивации, количественные методы управления) процесса реинжиниринга компании оставляет за бортом человека и понимание культуры, субъективных механизмов принятия решений, понимание закономерностей групповой динамики, воздействие на управление культурно-этических ценностей и традиций.

Итог,

· Высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее национальных и культурных особенностей при принятии управленческих решений – залог успеха.

· Трансформация корпоративной культуры, изменение ее типа в связи с глобализацией деятельности или диверсификацией производства сопряжена в большими трудностями. Т.к. культура как живой организм противиться резким вторжениям извне. Нельзя просто выдернуть старое и воткнуть новое. Обычно новое вырастает и заменяет старое.