Срокам, но не отличного качества

Рис. 20.5. Работы, успешно

Выполненные по срокам и

Качеству, но не в полном объеме

Рис: 20.6. Запаздывание

В выполнении работы во всем

Объеме и отличного качества

(риск срыва сроков может

Нарастать)

Рис. 20.7. Достаточно

Выполненные работы в полном

Объеме и отличного качества

(экономия времени)

Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы. В многочисленных опросах работников фирм подтвердилось, что этот ресурс можно выявить, если задуматься над тем, какие фак­торы «крадут» рабочее время (табл. 20.3)¹.

Таблица 20.3 Временная дезорганизация поведения

№ п/п	Факторы	Объяснение ситуации
	Нечеткость и про­тиворечивость ука­заний	Наличие института вице-президентов с расплывча­тыми и постоянно меняющимися границами ком­петентности приводит к противоречивым указаниям со стороны руководства. На прояснение ситуации требуется время
	Отсутствие приори­тета в делах	Попытка делать все дела одновременно приводит к нерациональному расходованию времени и низкой результативности
	Попытка делать сразу много дел	Иногда множество мелких вопросов не удается де­легировать кому-либо, они кажутся слишком важ­ными и хочется их решить самому. Это приводит к неоправданному перерасходу времени
	Отсутствие полного представления о решаемой проблеме	Иногда проблема оказывается намного сложнее, чем сформированное представление о ней. Это требует дополнительного времени на ее изучение и решение
	Плохое планирова­ние своего рабочего времени	Заранее бывает трудно оценить, сколько времени необходимо на решение той или иной задачи, и тогда один затянувшийся разговор с начальником способен нарушить план, казавшийся идеальным
	Личная неорганизо­ванность	Срыв запланированного мероприятия, поиски нуж­ного материала или документа в компьютере или ворохе бумаг требуют очень много времени
1	Недостаточные полномочия	При отсутствии достаточных полномочий многие проблемы решаются слишком медленно: затягива­ется время на подготовку и согласование решений
	Незапланированные контакты	Трудно заранее спланировать все контакты с людь­ми; незапланированные контакты могут приводить к срыву выполнения других работ
	Запаздывание ин­формации	Несвоевременно полученная информация, которая способна изменить уже принятые или подготавли­ваемые решения, может сделать уже выполненную работу ненужной или даже вредной. При этом мо­жет потребоваться дополнительное время на устра­нение негативных последствий

¹ См.: Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: Пер. с нем. — М.: Экономика, 1991. - С. 149-152.

Окончание табл. 20.3

	Недостаточная подготовка к обсу­ждению	Поверхностное знакомство с проблемой или неза­планированная беседа, от которой по каким-либо причинам нельзя отказаться или перенести, требует дополнительного времени
	Синдром отклады­вания	Мелкие, но неприятные дела, которые с неизбежно­стью нужно выполнять, хотя очень хочется отложить, а это оборачивается затратами лишнего времени
	Желание знать все факты	Стремление быть в курсе всех событий и решений приводит к несистематизированному чтению и пере­расходу времени

Разбалансированное во времени поведение работников представ­лено в следующих индивидуальных моделях (табл. 20.4—20.6).

Таблица 20.4 Модель 1

№ п/п	Факторы, «крадущие» рабочее время	Временная дезорганизация поведения
	Отсутствие необхо­димой информации	Много времени уходит на то, чтобы получить информацию, необходимую для работы или дру­гих целей (в зависимости от ситуации)
	Нечетко поставлен­ные задачи	Пока выяснщшь, что требуется, теряешь много времени
	Необходимость кого-то ждать	Часто случается, что теряешь время из-за непунк­туальности других
	Неумелая подача информации другими сотрудниками	Приходится очень долго выслушивать то, что можно было бы узнать за несколько минут, или, что еще хуже, из-за неумелой подачи информа­ции другими сотрудниками приходится делать ненужную работу
	Вынужденное бездей­ствие Плохо оборудованное рабочее место	Работы нет, а с рабочего места уйти нельзя Имеется в виду как отсутствие необходимой орга­низации, так и кипы разных документов на столе. Много времени уходит на их обработку вручную
	Личная неорганизованность	Без планирования дел теряется масса времени
	Неумение сказать «нет»	Из-за боязни отказать или из-за сочувствия оказы­ваешься вовлеченным в такие проблемы, решение которых никогда не взял бы на себя по своей воле: приходится решать чужие проблемы, в то время как своя работа стоит

Таблица 20.5 Модель 2

№ п/п	Факторы, «крадущие» рабо­чее время	Временная дезорганизация поведения
	Нечеткая организация работы руководства	Заместители директора могут в течение дня давать взаимоисключающие указания. Может быть затрачено время на выполнение работы, которая через 2—3 часа уже не нужна
	Плохая организация рабо­ты других сотрудников	У них «горит» какая-то работа. Меня пере­ключают им на помощь. В результате моя ра­бота потребует от меня больше времени
	Отсутствие внутренней дисциплины сотрудников	Я пришла на работу вовремя. Мне необходима информация от сотрудника, которого я жду 30 минут: он опоздал. В результате и у меня и у него пропало время
	Плохая техническая обеспе­ченность рабочего места	Много времени тратится на рутинную работу
	Лишние звонки в течение рабочего дня	Уходит много времени на телефонные разгово­ры, которые, как правило, малопродуктивны
	Плохо оформленное рабо­чее место: отсутствует ди­зайн помещения	Это портит настроение, понижает производи­тельность труда
	Аритмия рабочего процес­са: то нечего делать, то чрезмерная загруженность	Это сильно сбивает временнбй рабочий ритм, так как трудно втягиваться в работу

Таблица 20.6 Модель 3

№ п/п	Факторы, «крадущие» рабочее время	Временная дезорганизация поведения
	2
	Нечеткая постановка цели и задач работы	Не знаешь, что делать, а время уходит
	Трудность выделения приорите­тов при решении большого кру­га задач	Начинаешь метаться, делать все сразу, спешить
	Необходимость отвечать на теле­фонные звонки начальства	На них тратится время, которое необхо­димо, чтобы собраться для решения задач
	Незапланированные заранее служебные поездки в середине рабочего дня	Сильно выбивает из колеи, так как надо успеть все сделать в более сжатые сроки
	Постоянные изменения в нор­мативных и инструктивных документах	Приходится тратить время на их освоение
	Постоянно меняющиеся планы руководства	Надо подстраиваться к новым заданиям, бросать старые, перестраиваться на иной лад, а сразу это не всегда возможно
' 7	Недостаток знаний и опыта работы	Надо находить время учиться и осваивать иные виды работ, а это непросто, посколь­ку делаешь много ошибок, которые потом исправляешь

Окончание табл. 20.6

	2
'8	Наличие игровых программ в персональном компьютере	Хочется чуть-чуть расслабиться, но затя­гивает здорово, отвлекая от дел
	Включенная теле- и радиоаппара­тура в рабочих помещениях	Возникает соблазн посмотреть что-то интересное и послушать
	Излишняя разговорчивость сотруд­ников	Невольно можешь втянуться в разговор, а потом наверстываешь упущенное
	Чаепития с перекурами	На расслабление уходит больше време­ни, чем необходимо

Временная дезорганизация поведения сотрудников фирмы опи­сывается работниками, опрошенными в различных ситуациях. Ни­же дается эмоциональная модель женского видения ситуации, т.е. причин, мешающих использовать рабочее время с максимальной эффективностью (из экспресс-опроса).

«1. Иногда отсутствует четкое представление о задаче и о спосо­бах ее решения. Когда я прихожу в офис, мне не всегда ясно, что же необходимо сделать сегодня, если все предыдущие вопросы решены. Трудность вызывает скорее всего определение именно новых задач: для чего это нужно сделать и каким образом. На продумывание этого вопроса уходит слишком много времени.

2. В процессе решения задачи хочется слишком много успеть за короткий срок. К сожалению, это иногда невозможно, так как на­прямую зависит от работы других людей, которые не всегда опера­тивны, энергичны и деловиты, как мне хотелось бы.

3. Очень мешают недостаточная кооперация и разделение труда, так как часто исполняешь роль «универсала», стараешься взять решение многих вопросов на себя, и результат лишь подтверждает известную п> словицу: «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

4. Иногда подводит моя коммуникабельность: излишнее увле­чение разговорами на частные темы очень мешает работе.

5. Роль «универсала» приводит к желанию знать все факты, быть в курсе всего, держать все под контролем. Это отвлекает от решения задач, входящих в мои обязанности. Можно успевать го­раздо больше, если не пытаться «объять необъятное».

6. Из-за своей энергичной и чрезмерно активной натуры я по­рой работаю со спешкой и нетерпением. Если считаю, что что-то необходимо сделать именно сейчас, поднимаю всех на ноги, тороп­лю. Иногда коллеги слишком усердствуют вместе со мной, а в ре­зультате мы многое не успеваем. Приходится возвращаться к реше­нию тех же задач».

А вот как описывается временная дезорганизация поведения со­трудником фирмы, работающим на оптовом складе. Это рациональ­ная модель, представленная мужским видением ситуации (из экс­пресс-опроса).

«1. Отсутствует план работы, а это не позволяет упорядочить дея­тельность и правильно спланировать рабочее время, что ведет либо к выпадению сегментов продаж из поля зрения, либо к наслоению этих сегментов. В результате — потеря рабочего времени.

2. Не налажена система складирования. Затрудняется поиск не­обходимых товаров, а также возникают проблемы с учетом матери­альных ценностей.

3. Не налажена система учета, поэтому сложно отслеживать движе­ние товаров по складу. Возникает и много проблем с отчетностью.

4. Не соблюдается график разгрузки-погрузки. Все это ведет к скоплению транспортных средств, вызывает очереди и неразбериху.

5. Отсутствуют необходимые технические средства и приспо­собления, что увеличивает долю ручного труда и, как следствие, уменьшает производительность.

6. Персонал плохо обучен. Приходится сталкиваться с замед­ленным выполнением должностных обязанностей.

7. Документация хранится неаккуратно. Много времени уходит на поиск необходимой информации.

8. Введено излишнее количество, отчетной документации. Прихо­дится тратить много времени на заполнение различных бланков.

9. Штатное расписание и должностные инструкции не проду­маны. Это приводит к несогласованности действий персонала, что в конечном счете оборачивается потерей времени».

Представляет интерес «претенциозная» модель временной дезорга­низации поведения, полученная при экспресс-опросе служащей ак­ционерной фирмы. Она полагает, что руководитель должен уметь преодолевать факторы временной дезорганизации поведения работ­ников, и подсказывает направления, на которых важно сосредото­чить усилия руководителей так, чтобы ни у кого не терялось попус­ту времени. Поскольку руководитель занимает определенную долж­ность, постольку он должен изучать факторы, «крадущие» рабочее время, и обязан разработать план их преодоления. По ее мнению, в фирме среди подобных факторов можно назвать следующие:

«1. Недостаточно развита информационная база (отсутствуют банк новых идей, специальная литература, сообщения о семинарах, конференциях, обучении и переобучении и др.).

2. Техническая оснащенность фирмы оставляет желать лучшего (недоукомплектованность компьютерами, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.).

3. Плохо развита система коммуникаций (телефонная и факс-связь, почтово-телеграфные отправления).

4. Неправильно организованы рабочие места (разобщены места хранения оперативной информации, осложнены профессиональные контакты из-за территориальных проблем).

5. Плохо спланировано деловое поведение (сотрудники не знают своих задач на текущий день; не скоординирована деятель­ность подразделений, фирм-поставщиков и фирм — потребителей продукции).

6. Авторитарный административно-управленческий персонал (навязывает решения, не входящие в круг исполнительских задач работников; руководители недоступны для решения оперативных проблем).

7. Излишняя режимность предприятия (строгая пропускная система, конфиденциальность информации, длительные процедуры оформления доступа к необходимой информации и др.).

8. Транспортные проблемы (на б&тансе фирмы отсутствуют лег­ковые автомобили для оперативных рабочих выездов). •

9. Недостаточные профессиональные знания сотрудников (до­пускается много ошибок в работе с оргтехникой, плохо ведется де­ловая документация, не хватает навыков работы с различными компьютерными программами и др.).

10. Вынужденные простои в работе (перебои в подаче электро­энергии, поломки оргтехники, незапланированные визиты, теле­фонные звонки).

11. Высокая текучесть персонала (частая смена руководства, прием на работу новых сотрудников, их обучение и переобучение, адаптация в профессиональной, организационной и социально-психологической среде)».

В опросах выявилось и более глубокое аналитическое проникно­вение в оценку факторов, «крадущих» рабочие время сотрудников: каждого в отдельности и всех вместе. Это и привело опрашиваемых к выводу о необходимости формирования таких моделей управленче­ского поведения руководителя, которые обеспечивали бы синхронную стыковку подразделений и их работников. Эти модели могут быть различными в зависимости от успешности преодоления временных дезорганизаторов поведения. Важно только правильно расположить их на квадрограмме по интенсивности проявления и по преодолимо-сти в определенный срок (см. рис. 20.8).

В квадранте А — ВДП интенсивно проявляются, но преодолевают­ся долго; в квадранте Б — ВДП интенсивно проявляются, но преодо­леваются быстро; в квадранте Г — ВДП слабо проявляются и преодо­леваются быстро; в квадранте Д — слабо проявляются, но преодоле­ваются долго.

Рис. 20.8. Расположение временных дезорганизаторов поведения (ВДП) в управленческой зоне «интенсивность — преодолимость»

Представляется, что позитивный управленческий опыт можно при­обрести только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик поведения. А это длительный процесс, организация которого даст возможность фирме улучшить стой шансы в конкурентной борьбе за счет постоян­ных поисков временных поведенческих ресурсов.

Резюме

Прессинговые психологические состояния личности проявляются на работе прежде всего как стрессы, когда возникает перегрузка системы внутренней саморегуляции. Их интенсивность зависит от индивидуальных особенностей работников. Индивидуальный временной предел стресса у каждого человека различен, так же как и различны способы его про­явления в сознании и поведении работника: «стресс льва», «стресс кро­лика» и «стресс вола». Стрессовые состояния работников зависят от интенсивности и продолжительности воздействия стрессоров. Эти со­стояния возникают последовательно как фаза мобилизации, фаза деза­даптации и фаза дезорганизации поведения работников. Эти стрессоры можно смягчать, включая методы профилактической и постстрессовой самоорганизации поведения.

Наряду со стрессом личность может переживать фрустративные со­стояния в результате срыва надежд. Выход из этих состояний обнаружи­вается в различных способах психологической самозащиты личностного «Я», которыми можно нейтрализовать фрустрацию. Самоорганизация поведения в преодолении негативных психологических состояний лично­сти происходит и как ориентация на достижение успехов, и как ориен-

тация на избежание неудач. На этой основе выделяются два типа лич­ности: успешный и неудачливый менеджер.

Контрольные вопросы

1. Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс?

2. Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?

3. Какие методы борьбы со стрессом обнаружили американские исследователи?

4. Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно реко­мендовать руководителям?

5. Как переживаются личностью фрустративные состояния?

6. Как проявляется психология успешного и не очень успешного менеджера?

7. Как проявляются переменные факторы выполнения работ?

8. Почему могут возникать временные дезорганизаторы поведения работников?

9. Какие могут быть модели временной дезорганизации поведения?

10. Как может проявляться временнбй дискомфорт работников в их поведении «сейчас» и «потом»?

Основные понятия

Формула стресса *

Фазы стрессовых состояний Порог стрессоустойчивости «Стрессоры» Профилактика стресса Фрустративные состояния Психологическая самозащита Самоорганизация делового поведения Психологическая «Я-концепция» Временные дезорганизаторы поведения

Тема 21. Потенциал организационного поведения

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем уча­стке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отсле­дить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упоря­дочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода деле­гирования полномочий.

21.1. Временные поведенческие ресурсы

Понимание времени как главного ресурса организационного пове­дения основывается на представлениях о том, что:

• времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, исполь­зуя разумно;

• время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, исполь­зуя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи;

• время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они были регламентированы определен­ным образом;

• время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам.

Особое значение приобретает время для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производи­тельность труда была высокой в течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться произ­водительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и получен­ным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно вре­мя и почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от дру­гих и не зависящие от них. В практике применяются различные методы измерения и оценки временнь'гх потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это — хронометраж, т.е. объективные замеры вре­мени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это — оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что — нет. В-третьйх, это — оценка времени с точки зрения рас­тущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. И наконец, в-четвертых, это — оценка факторов, «кра­дущих» рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ.

Факторный способ измерения рабочего времени позволяет вы­явить, сколько часов теряют работники и руководители их подраз­деления. Данные одного из таких исследований представлены на рис. 21.1 и 21.2, где демонстрируются замеры потерянных часов в течение двух недель.

В этом исследовании обнаружено, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу сотрудников и работу их руково­дителей.

Факторы

Рис. 21.1. График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времени у сотрудников

Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на пре­одоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководи­телю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому необходимо тщательно и всесто­ронне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.

С этой целью можно использовать подход, когда потери рабочего времени изучаются и в балльных, и в поминутных оценках. Образец такого подхода представлен в табл. 21.1, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу, а баллы означают важность фак-|ора в оценивании потерь рабочего времени.

Рис. 21.2. График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времениу руководителя

Временные ресурсы личности

Таблица 21.1

№ п/п	Факторы	Баллы	Потери времени при восьмичасовом рабочем дне, мин
Поне­дель­ник	Втор­ник	Среда	Чет­верг	Пят­ница
						1
	Внешние Неопределенная поста­новка задачи
	Поиск необходимой ин­формации
	Выполнение рутинной работы

Окончание табл. 21.1

	Сбой в работе оборудова­ния
	Некомпетентность руко­водителя
	Невыполнение партнерами обязательств
	Вынужденные переклю­чения на другие работы
	Нарушения связи (теле­фонной, факсимильной)
	Случайные звонки
	Отвлекающие разговоры сослуживцев
	Чрезвычайные обстоя­тельства внутриполитиче­ского и экономического характера
	Личностные Отсутствие системности в работе
	Незаинтересованность в работе
	Недостаток необходимого опыта
	Некомпетентность
	Личная неорганизован­ность
	Рассеянность
	Медлительность
	Решение личных проблем
	Разговоры с сослуживца­ми
	Итоговые весовые баллы

Аналогичным образом можно исследовать факторы,- экономя­щие рабочее время (табл. 21.2), где баллы означают их важность в оценивании экономии рабочего времени.

Таблица 21.2 Факторы, экономящие рабочее время

№ п/п	Факторы	Баллы	Экономия времени при восьмичасовом рабочем дне, мин
Поне­дель­ник	Втор­ник	Среда	Чет­верг	Пят­ница
	Внешние Компетентность руководи­теля
	Четкое разграничение обя­занностей
	Высокий уровень организа­ции рабочего места
	Сплоченность команды (принцип взаимопонимания и взаимозаменяемости)
	Строгий контроль качества и сроков выполнения работы со стороны руководителя
	Положительный эмоцио­нальный фон
	Личностные Наличие индивидуального плана работы, самокон­троль его выполнения
	Личная компетентность
	Высокая самоорганизован­ность и ответственность
	Большой опыт рабогы
'11	Личная инициативность и коммуникабельность
	Итоговые весовые баллы	0,8					195 _

Результаты обработки опросных листов сведены в табл. 21.3, а на ее основе составлен график экономии и потерь рабочего време­ни в течение одной недели (см. рис. 21.3).

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов. К тому же организационное поведе-

ние во времени проявляется и объективно (в часах и минутах) и субъективно («эмоциональное время», которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную кон­цепцию личности.

Таблица 21.3

	Результаты обработки
Дни недели	Экономия рабочего	Дни недели	Потери рабочего
	времени, мин		времени, мин
Понедельник		Понедельник
Вторник		Вторник
Среда		Среда
Четверг		Четверг
Пятница		Пятница
Итого	15 ч 50 мин	Итого	15 ч 15 мин

Рис. 21.3. График экономии и потерь рабочего времени по дням недели

Эту временную концепцию опрашиваемые изображают на квад-рограмме (см. рис. 21.4).

После самооценки временных ресурсов опрашиваемые, как правило, изображают эту концепцию в конфигурациях, означаю­щих более рациональное включение личности во временнбй ритм (частота событий) и темп (быстрота выполнения работ). Это фик­сируется прежде всего в феномене «сжатое» время и в предвосхи­щении событий, т.е. работа по более строгому собственному пла-у. Прежняя нехватка времени вытесняется временем высвобож-

денным, что позволяет более интенсивно работать на решение перспективных проблем. Особенно интересно интерпретируются женские модели временнбй концепции личности, где рабочее время соотносится с временем, затраченным на домашние дела.

Рис. 21.4. Модель временной концепции личности:

— время использовалось раньше так

— время используется теперь так

21.2. Организационные возможности управления

Экономия времени рационализирует поведение работников. Но это значит, что они вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить управленческий процесс организаци­онно, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.

Управленческая ситуация_____________________________

В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс

в полную силу. Все дезорганизующие факторы были представлены в ос­новных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий «дезорганизационный фон». Были опрошены 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать (табл. 21.4).

Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговом доме, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, кото­рую следовало подтвердить, заключалась в том, что «болевые точ­ки» в управленческом процессе торгового дома возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестро­ится на стимуляцию инициатив и обратных связей.

Таблица 21.4 Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса

Дезорганизующие факторы	Количество баллов
1. Общие дезорганизующие факторы Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руко­водства Детализация указаний Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством Перегрузка заданиями Срочность заданий Выдача многих заданий одновременно Сложность заданий Аритмия Неожиданность заданий	5,5 3,2 6,4 2,8 5,3 3,9 2,5 2,3 2,6
2. Информативные факторы Неупорядоченность информации, поступающей «сверху» Неупорядоченность информации, поступающей «снизу» Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» Дефицит необходимой информации, поступающей «снизу» Скопление информации, поступающей «сверху» Скопление информации, поступающей «снизу» Искажение информации	4,6 1,4 5,9 1,2 2,1 1,1 2,6
3. Управленческие решения Запоздалое принятие решений вышестоящим руководством Поспешное принятие решений вышестоящим руководством Отмена решений вышестоящим руководством Корректировка решений, принятых от вышестоящего руководства Ограниченность полномочий в принятии собственных решений Подотчетность многим вышестоящим руководителям	4,2 1,3 5,3 8,5 7,6

L

Окончание табл. 21.4

4. Организация исполнения решений вышестоящего руководства Безоговорочное требование выполнить задание Постановка в безвыходную ситуацию Непринятие встречных предложений, непринятие инициативы Вмешательство в сферу моей компетентности Требование выполнить то, что не входит в сферу моих прямых обязанностей С меня могут спросить за ошибки, допущенные в других под­разделениях фирмы Нечеткость, неясность указаний Передача решений в обход того звена, которым я руковожу	3,4 7,2 6,2 5,2 5,7 3,8 1,1
5. Контроль исполнения решений Требование переделать задание в связи с новыми указаниями Усложненность отчетности Навязчивость напоминаний о выполнении заданий Ориентация на поиск ошибок Настойчивость требований перестроить работу Требование выполнить задание любой ценой	5,2 2,2 2Д 6Д 5,9 5Д

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие фак­торы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством (6,4 балла);

• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

• срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской уста­новки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить вжизнь много новых идей, возникает ситуа­ция, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руковод­ства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сто­рона этого фактора заключается в том, что управляющий вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне про­блемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные <акторы. Основной помехой управления были названы:

• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, по­ступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает ви­деть перспективу своей работы, а также может быть дезинформиро­ван о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных секций, почему им урезали