Методика диагностики и развития организационной культуры

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т. п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 3).

Таблица 3

Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Управляющий состав малочислен Относительно небольшая дифференциация заработной платы Высокая квалификация работников низшего уровня Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие	Тенденция к централизации Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды Большое число управляюще-контролирующего персонала Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работников низшего уровня «Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»

Анализируя содержание табл. 3, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Харак­теристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика организаций по признаку «стремление к избежанию неопределенности»

Низкий индекс

Высокий индекс

Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников   Устойчивая мотивация на достижение целей Надежда на успех Большая готовность к риску Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Руководитель не является специалистом в сфере управления При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации Конфликт в организации расценивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками – нормальное и продуктивное явление Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе

У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте Низкая мотивация на достижение целей Боязнь успеха Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом в сфере управления Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться Конфликты в организации нежелательны Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются   Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими Неготовность к неопределенности в работе

Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация – феминизация»– отражает мотивационную направленность пер­сонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ро­лей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль примени­тельно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориен­тацию на достижение цели, а женская роль – работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия вы­явил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «муж­ской» и «женской» культур, выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено в табл. 5.

Таблица 5

Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

«Мужская» культура

«Женская» культура

Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей   Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех – единственное, что значимо в жизни Жизнь ради работы Важными являются деньги и хорошие материальные условия Надо стремиться всегда быть лучшим Независимость Максимально реализовать свои претензии Уважать тех, кто добился успеха Хорошо то, что большое и жизнеспособное Решения принимаются на основе рационального размышления

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей Различия между полами не влияют на занятие властных позиций Качество жизни является важным моментом Работать, чтобы жить Важными являются мужчины и окружение Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других Приветствуется солидарность Нацеленность на оказание услуги   Надо сочувствовать неудачникам Хорошо то, что маленькое и нежное Решения принимаются с опорой на интуицию

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организа­ционных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.