Определение потребности в командной работе

Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организа­циях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, спе­циализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой коо­перации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Ин­формационный бум 90-х требует от организаций принятия кон­цепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуют­ся дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно толь­ко тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, кото­рые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Со­гласно данной модели, представленной на рис. 2, уровень А – сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы дру­гого. Уровень В – эффективная рабочая команда формируется тог­да, когда работа членов группы является взаимозависимой и тре­буется работа самоуправляемой команды. Уровень С – эффектив­ный организационный комплекс формируется тогда, когда для до­стижения организационных целей требуется взаимодействие не­скольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от ра­боты других команд.

Рис. 2. Трехуровневая модель командообразований

Уровень А. Сплоченная рабочая группа.На уровне А – спло­ченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя чле­нами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат ра­боты данного подразделения. Для такой группы характерно:

• наличие разделяемой всеми цели;

• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда.На уровне В – эф­фективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличе­нии производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достиже­ния общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эф­фективная рабочая команда:

• функционирует как автономное подразделение в органи­зации;

• члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

• имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс.На уров­не С – эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс использу­ется для описания команды с большим числом людей и подко­мандами, имеющими разное назначение и выполняющими раз­личные стадии работы. Эффективное организационное объеди­нение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эф­фективной рабочей команды, плюс:

• каждая команда связана с другими командами организа­ции или с функциями для выполнения различных проек­тов;

• командные ресурсы как человеческие, так и материальные разделяются с другими командами организации или их функ­циями;

• команда оказывает влияние на политику и стратегию в орга­низации;

• люди входят и выходят из команды в соответствии с по­требностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет рабо­ту отдельных команд большой организации, устанавливает меж­ду ними сотрудничающий стиль и функционирует способом раз­деляемой всеми командности.

Британские специалисты по формированию команд на выс­ших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

– простые задания, имеющие техническую природу;

– обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

– задания с высокой степенью неопределенности и относитель­но сложными проблемами, имеющие значение для всех заинте­ресованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные на­выки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

1) определить назначение команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы.

• Миссия.Миссия, или назначение, определяет причины су­ществования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, под­держивает организационное видение, которое выражает органи­зационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почемукоманда существует.

• Цели.Цели – это конкретные конечные результаты или со­стояния, которые должны быть достигнуты командой для реали­зации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например, 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

• Задачи– это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструмен­ты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет де­лать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ре­сурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

• Командная роль.Распределение ролей является частью ра­боты, помогающей организации в достижении целей. На этом эта­пе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который ко­манда должна принять на себя как группа.

• Руководство (нормы).Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяю­щие, как команда будет выполнять свою работу и как члены ко­манды будут вести себя по отношению друг к другу.

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие ко­мандные процессы и определяющие формы совместной работы лю­дей в команде.