Программа работ по организационному развитию

Для достижения планируемых изменений разрабатывается Программа работ по организационному развитию. Руководители и специалисты обычно реализуют эту программу совместно. Она ставит перед собой две цели: 1) улучшить работу отдельных инди­видов, групп и команд, организации в целом; 2) выработать необ­ходимые навыки и знания, которые позволили бы членам орга­низации позднее самим постоянно улучшать свою работу.

Программа работ по организационному развитию непосред­ственно связана с целями фирмы, но это не обычная программа повышения эффективности вообще. Скорее это работа, направ­ленная в первую очередь на создание условий, которые повыша­ют способность фирмы достичь свои цели.

Указанная программа требует долгосрочной планируемой ра­боты и постоянного приложения усилий, так как на осуществле­ние и закрепление значительного организационного изменения требуется обычно не менее двух-трех лет, по некоторым источни­кам – до 5 лет. Здесь все виды деятельности направлены на дости­жение изменений в организации после совершения тех или иных действий. Это отличает деятельность в рамках указанной програм­мы от других видов работы, связанной с обучением, в том числе и от обычной системы обучения руководителей и специалистов фирмы. Также отличительной чертой организационного развития является широкое привлечение сотрудников к совместной рабо­те над решением задач.

Традиционно в деле своего профессионального роста многие организации полагались на собственные программы. Опыт пока­зывает, когда попытки организационных преобразований пред­принимаются без компетентной помощи и теми людьми, кото­рые подчинены уже существующей системе ценностей данного ведомства, то изменения будут незначительными и кратковремен­ного действия. Если в обычных программах процесс обучения проектируется так, чтобы повысить квалификацию, знание, по­нимание работника, то в программе организационного развития процесс обучения и реализация нового и его закрепление объеди­нены и осуществляются последовательно. Группа для обучения новому создается в связи с определенной деятельностью по изменению отдельных организационных процессов, и затем эта же груп­па добивается планируемых изменений.

Программа по организационному развитию предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов рабо­ты и т. п. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы лю­дей в организации. Работа по организационному развитию ведет­ся с использованием преимущественно форм обучения, опираю­щихся на практику. Работа также связана не с отдельными работ­никами, а главным образом с группами и командами.

Программы организационного развития раскрывают таланты членов организации, направляют интеллект, опыт и творчество чле­нов организации таким образом, что сотрудники сами находят ре­шения наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим соб­ственным интересам, работники делают организацию более успеш­ной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Организационное развитие изучает людей и организации, лю­дей в организациях и их функционирование, а также занимается пла­нированием и реализацией изменений, которые необходимо прове­сти в организациях, чтобы люди, группы, команды и организации в целом работали лучше. Планируемые изменения требуют создания чувства общности, постоянной напряженной работы, систематиза­ции, ориентированного подхода к решению задач и необходимые знания об организационной динамике и процессе изменений.

Термин «изменение» относится к любым преобразованиям, происходящим в окружающем нас мире. К. Девис использует ана­логию с воздушным шариком, чтобы проиллюстрировать факт изменений: пусть ваш палец – это изменение, а шарик – это орга­низация. Когда ваш палец надавливает на оболочку шарика, его рельеф в точке контакта существенно изменяется. Это давление, моделирующее изменение, вызывает очевидное отклонение в точ­ке нажима. Хотя и не так очевидно, но верно также и то, что весь шарик затронут и незначительно растягивается. Это сравнение показывает, что изменение в любой части организации имеет тен­денцию затрагивать ее в целом. Согласно системному подходу в управлении, организация – система. Системы действуют, сохра­няя равновесие взаимосвязанных частей.

Продолжая аналогию с шариком, К. Девис предлагает пред­ставить, что молекулы воздуха отображают служащих фирмы.

Очевидно, что те, кто находится в точке нажима, должны при­способиться к изменениям в первую очередь. Хотя изменение не затронуло их напрямую, оно отразилось на них. Организацион­ное изменение может не приводить к увольнению кого-либо, но служащие могут быть перемещены и должны будут приспособить­ся к новым ситуациям.

Если надавливание повторять в одной и той же точке, то это приводит к ослаблению оболочки шарика в этой точке. То же са­мое и в организации. Давление и движение порождают трение и тепло. В конце концов может произойти разрыв, и организация может потерпеть крах или получить серьезные повреждения.

Организация гораздо сложнее шарика, а реальные люди, в от­личие от молекул, не настолько свободны и подвижны, как моле­кулы в шарике. Эта аналогия направлена на то, чтобы продемон­стрировать явление, которое К. Девис назвала молекулярным рав­новесием. Организации также стремятся к равновесию, в том чис­ле и к равновесию своей социальной структуры. Это означает, что люди знают, чего ожидать от разнообразных взаимоотношений в их окружении. Они знают, как поступить по отношению друг к другу, как выполнять свою работу и что ожидать дальше. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменению являются: 1) при­нятие этого изменения; 2) восстановление группового равнове­сия и личностное приспособление, нарушенное изменением.

Изменения в организации различаются по некоторым пара­метрам. Они могут быть запланированными и незапланирован­ными; величина и важность изменений может быть большой и малой; изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации; изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным); новое положение дел в организации может быть полностью от­личным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение).

Важно уметь отличать особенности изменений, особенно сей­час, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явилось то, что персонал предприятий и прежде всего руководители ока­зались не готовы пойти на необходимые изменения.

Для большинства организаций приспособление к изменив­шейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение из­менений становится для них самой насущной и актуальной зада­чей. Однако мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить измене­ния в организации.