Как распознать стадии развития команды?

Команда постоянно даёт сигналы, важно их ловить, с тем, чтобы сделать определённые выводы о том что происходит с командой. Умея отслеживать деятельность команды, вы сможете понять, на какой стадии развития она находится.

Стадия формирования

· Умеренный энтузиазм

· Высокие, подчас нереалистичные ожидания

· Осторожность в поведении

· Отсутствие ясности в отношении предназначения, целей и ролей

· Неопределенность границ полномочий

Потребности

· Четкая постановка целей

· Разграничение ролей и полномочий

· Согласование как и кем будет выполняться работа, сроков, задач и требуемых навыков

Стадия бурления

· Расхождение между ожиданиями и реальностью

· Формирование фракций

· Ощущение некомпетентности, растерянности, неуверенности в себе

· Низкий уровень доверия

· Замешательство и раздражение по поводу ролей и целей

Потребности

· Прояснение перспектив

· Корректировка целей, структуры работы и ролей

· Развитие навыков работы в команде

· Открытое и честное обсуждение проблем

· Моральная поддержка и признание успехов

Стадия нормирования

· Ясность целей, ролей

· Приверженность коллективным ценностям

· Рост производительности

· Рост доверия, спаянности и взаимного уважения

· Тенденция к избеганию конфликтов

Потребности

· Побуждение к высказыванию различных точек зрения

· Общая ответственность за руководство командой и ее функционирование

· Фокус на росте продуктивности

· Признание и празднование успехов

Стадия функционирования

· Ясные цели и роли

· Результативность и высокие стандарты работы

· Высокий уровень полномочий

· Высокий моральный дух

· Доверие, взаимоуважение, открытость

Потребности

· Установка высоких стандартов качества

· Признание заслуг, празднование успехов

· Новые, интересные задачи

· Широта полномочий

Роль руководителя на этапах развития команды

Формирование

Роль руководителя на данном этапе имеет первостепенное значение. Он может помочь членам команды познакомиться друг с другом, создать комфортную дружественную обстановку, помочь участникам избавиться от своих страхов, неуверенности и смущения. Наилучшим способом является разъяснение целей, поставленных перед командой. Руководитель должен объяснить роль каждого участника команды, его функции и ту часть работы, за которую тот несет ответственность. Необходимо также разъяснить процедуры, которым должна следовать команда при выполнении своей работы.

Бурление

Роль может заключаться в разрешении возникающих на данном этапе проблем, в предоставлении обратной связи с учетом всех точек зрения и поощрении членов команды к совместной работе для достижения поставленных целей. Если руководитель выберет авторитарный стиль руководства и будет стараться подавить возникший конфликт, это только навредит команде. Команда может отвергнуть формального лидера и найти альтернативный способ регулирования своей работы. Этот этап играет важную роль с точки зрения сплочения команды.

Нормирование

На данном этапе задачей руководителя является деятельность, направленная на установление норм и правил групповой работы, способствующих повышению эффективности группы. Время, потраченное на разработку правил и норм поведения, приемлемых для всех членов команды, оправдается в дальнейшем. Навыки создания команды на данном этапе должны способствовать сплочению команды и формированию у каждого члена команды чувства приверженности предназначению команды и её ценностями.

Функционирование

Данный этап характеризуется сплоченной эффективной работой всей команды для достижения поставленных целей. Руководитель должен оценить эффективность работы команды, проанализировав индивидуальные и командные усилия, степень удовлетворенности и успехи. Команда занята вопросами, связанными с продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Поощрение играет важную роль, вместе с тем, если Вы стремитесь сохранить сплоченность команды, Вам следует поощрять не работу отдельных ее членов, а усилия всей команды в целом. Поощрение одного члена команды может привести к созданию атмосферы конкуренции и враждебности. Поэтому система оплаты труда по индивидуальным показателям работы может иметь отрицательные последствия, приводящие к разрушению командного духа и сплоченности людей.

Расставание

Руководитель должен понимать неуверенность, которую испытывают члены команды, когда их работа завершена и им скоро снова придется работать над новыми проблемами. Члены команды нуждаются в получении обратной связи о своей совместной работе, достижениях и способности справиться с новыми вызовами. Руководитель должен постараться уменьшить стресс, связанный с переменами.

На каждом этапе нужно учитывать два главных фактора — климат общения и конфигурацию группы.

Климат общения. В ситуации с информационным листком компании необходимо будет подумать о существующей в организации культуре коммуникации и о том, как информационный листок может ее улучшить. Подумайте о причинах появления информационного листка, о том, насколько он соответствует организационной стратегии и видению. Возможно, Вам захочется также определить, какими существующими процессами и процедурами можно воспользоваться; какие барьеры и сопротивление вероятны, что придется сделать, чтобы повлиять на ситуацию и сгладить или обойти нежелательные моменты.

Конфигурация группы. Руководители могут влиять на командные процессы, выбирая членов команды. Результативная команда должна соответствовать заданию: как по размеру, так и в отношении смеси талантов. В случае с информационным листком нужно будет подумать о необходимых навыках и доступных для этой работы людях. Кроме того, полезно учесть, для кого данное задание может стать возможностью для развития. Если такие люди есть, то можно ли найти того, кто будет мониторить и поддерживать их?

Чтобы сформировать команду необходимо выстроить:

Командные процессы. Чувство единства создается с помощью разделяемых, ясных целей, понятых и принятых всеми членами команды.

Сплоченность. Это — поощрение чувства принадлежности, сотрудничества, открытости и приверженности команде.

Коммуникации. Сюда относится: быть ясным, точным, открытым и честным.

Принятие решений. Здесь мы обеспечиваем установление соответствующих процедур, ясное понимание лидерства каждым участником и создание доверительной обстановки.

Действия, ориентированные на задание и поддержку. Это действия, обеспечивающие результативное выполнение задания, такие как планирование, согласование процедур и контроль, а также действия по минимизации угроз процессу, такие как мониторинг, наблюдение за внутренними процессами и конструктивная работа с конфликтами.

Чтобы команда была эффективной необходимо оценивать:

Выполнение рабочего задания. Его можно оценивать по многим критериям, например ло качеству формальных выходов или достижения целей. В рассматриваемом примере критериями являются сам продукт (информационный листок) и время, потраченное на выполнение задания.

Индивидуальные результаты. Это — личная удовлетворенность, профессиональное развитие и обучение.

Другое. Сюда относятся навыки, которые можно использовать в будущем в командной работе, например опыт результативной командной работы и специфические навыки, связанные с выполненным заданием.

Роли в команде

При отборе членов команды главным критерием, как правило, являются их профессиональные навыки, знания и опыт. Однако если это будет единственным критерием и не будут учитываться личностные характеристики и качества членов команды, эффективность работы команды может оказаться существенно ниже. Белбин разработал классификацию ролей в команде.

У всех членов команды есть свои сильные стороны и предпочтения относительно ролей, которые они хотят играть в команде. Согласно исследованию, проведенному Белбином, устойчивых успехов в работе добиваются те команды, в которых представлен полный набор ролей. Чтобы команда смогла полностью извлечь выгоду из различных ролей, необходимо, чтобы все члены команды были готовы обсуждать свои сильные и слабые стороны. Роль, которую выполняет человек, не закрепляется за ним навсегда и может измениться в зависимости от обстоятельств. Может возникнуть ситуация, при которой некоторые роли в команде будут отсутствовать и возможно введение дублирующих ролей. Большинство людей специализируются не только в одной области и могут выполнять вторую роль в команде. Для руководителя команды важно продумать все необходимые в его команде роли, развить сильные качества участников команды и сбалансировать их слабые стороны.

Многие руководители, оправдывая плохо подобранные роли в своей команде, говорят, что они сами не отбирали людей в команду, а получили уже готовую группу людей, и теперь им приходится работать с ними. Сегодня в большинстве организаций наблюдается постоянное передвижение персонала из групп и различных отделов; руководители, хорошо представляющие себе концепцию ролей в команде, будут уделять внимание сильным сторонам командных ролей в дополнение к сильным сторонам функциональных ролей членов команды.