Решение проблем и принятие решений
Решение проблем и принятие решений составляют существенную часть нашей жизни, а для руководителя — ключевой компонент деятельности. Что это такое в действительности — решение проблем и принятие решений и в чем разница между ними? Рассмотрим приведенные ниже примеры.
Ситуация 1: Пожарная тревога!
Зазвучал сигнал пожарной тревоги, поэтому мы должны эвакуировать людей из здания.
Ситуация 2: Поиск персонала
Мария сменила внешнее агентство, услугами которого она пользовалась, когда постоянные штатные работники отсутствовали, поскольку невыходы на работу упорно сохранялись на высоком уровне. Количество и качество работы, выполняемой работниками агентства, было неудовлетворительным, и другое агентство обещало обеспечить лучшее обслуживание.
Принятие решения может осуществляться без исследования проблемы и представлять собой лишь процесс выбора между возможными вариантами решения.
Много раз в течение рабочего дня управленцы сталкиваются с уже знакомыми проблемами и стандартными ситуациями. Исследовать каждый случай близких или идентичных проблем, чтобы принять стандартное решение, было бы пустой тратой времени. Возникают ситуации, например в период кризиса, когда решение должно быть принято незамедлительно. В то же время бывают ситуации, для которых может существовать несколько известных решений, тем не менее требуется изучить, подходит ли «правильное» решение.
В другой ситуации решение не может быть принято, прежде чем не будет проведено исследование, так как, возможно, имеется несколько проблем. Возьмите случай с плохой работой сотрудника: причиной этого могут быть проблемы со здоровьем, сложности дома, трудности с оборудованием и материалами или несколько из упомянутых причин сразу. Когда проблема исследована, может быть найдено действенное решение.
Обдумывание проблем
Термин «проблема» часто воспринимается как негативный. На самом деле проблема — это разрыв между существующей ситуацией и желаемой, иными словами — расхождение между тем, что есть, и тем, что должно быть. В конкретной ситуации термин «проблема» может означать следующее:
· что-то, что пошло не так,
· изменились ожидания, что-то нуждается в улучшении;
· например, после соответствующих изменений некая система может принести больше пользы (возможно потому, что изначально она работала неправильно);
· необходимо что-то, чего нет в наличии; например, отсутствующая в настоящее время служба заказов «онлайн»;
· комбинация (частично/полностью) вышеперечисленного-, например, выполнение работы ухудшилось вслед за ростом ожиданий.
Часто мы видим, что улучшения могут быть произведены, и воспринимаем это скорее как возможность, чем как негативную ситуацию. Однако при попытке ввести эти улучшения нам придется обдумывать ситуацию тем же путем, как если бы мы решали проблему.
Не все проблемы (или возможности) — простые и изолированные. У проблемы может быть множество причин, многие из которых находятся вне сферы управления руководителя. Реализация усовершенствований может сказаться на других частях организации и людях, на которых не распространяется влияние руководителя. Прежде чем углубиться в процесс решения проблемы, следует тщательно изучить, с какого рода ситуацией мы столкнулись.
Имеется несколько путей обдумывания ситуации. Один из них — изучить, в какой степени данная ситуация связана с другими ситуациями (или проблемами), понять, насколько «ограничена» проблема. Несмотря на то что о проблеме или ситуации, вероятно, никогда не стоит думать как об автономной (несвязанной) с другими.
Ограниченная проблема характеризуется тем, что:
· известно, в чем заключается проблема;
· известно, что требуется знать;
· известно, какое будет решение;
· приоритеты ясны;
· последствия ограничены;
· проблема может решаться отдельно от других;
· вовлечено небольшое число людей;
· время ограничено.
На другом конце спектра находятся неограниченные проблемы. Здесь, как кажется, кругом сплошные вопросы. Типичные неограниченные проблемы по своим характеристикам противоположны проблемам ограниченным:
· неизвестно, что собой представляет проблема;
· неизвестно, что требуется знать;
· неизвестно, каким могло бы быть решение;
· расстановка приоритетов вызывает сомнения;
· проблема не может быть отделена от других;
· последствия не определены, могут быть масштабными и вызывают тревогу;
· вовлечено значительное число людей;
· временные затраты велики и точно не определены.
Известно пять «вопросов о границах проблемы», на которые следует ответить:
· Почему возникла данная проблема: имеется ли другая проблема, лежащая в основании данной, с которой необходимо начать?
· Возникала ли эта проблема ранее и при каких обстоятельствах?
· Как данная проблема проявляется: составляет ли она часть связанных между собой проблем, которые должны решаться вместе?
· Какая еще нужна информация, чтобы прояснить проблему?
· Влияет ли данная проблема на других людей и должен ли я (и как) их вовлекать?
Ответы на эти вопросы помогут Вам исследовать и определить границы.
Второй подход к проблемам — рассмотреть проблемы и решения в виде приведенной ниже матрицы известных/неизвестных проблем и решений.
На рисунке указано, что требуется в конкретных обстоятельствах, хотя зачастую сами эти обстоятельства неясны.
| Известная проблема/ситуация | Неизвестная проблема/ситуация | |||
| Неизвестное решение (-я) | Требуется: решение проблемы | Требуется: исследование проблемы | ||
| Известное решение (-я) | Требуется: принятие решения (выбор между возможными решениями); может также потребоваться решение проблемы | Требуется: исследование проблемы | ||
В случае известная проблема/неизвестное решение потребуется, вероятно, некоторое дальнейшее исследование (или даже новое изучение) проблемы, с тем чтобы можно было найти удовлетворительное решение. Известные проблемы — необязательно полностью понятые проблемы, что затрудняет поиск решения.
Чтобы понять ситуацию неизвестная проблема/неизвестное решение, рассмотрите ситуацию, в которой руководитель хочет внести в систему изменение. Конечная цель ясна — улучшение, но неизвестно о каких-либо текущих проблемах в системе, поэтому решение, способное исправить систему, также неизвестно. Неограниченные проблемы обладают характеристиками, отвечающими обеим ситуациям — известной проблемы/неизвестного решения, неизвестной проблемы/неизвестного решения.
Ячейка матрицы известная проблема/известное решение отражает обычно ограниченную проблему. Хотя в такой ситуации на первый взгляд просто требуется выбрать наиболее эффективное возможное решение, существует опасность, что данная проблема не настолько «известна», как предполагается. Конечно, если такая ситуация периодически повторяется и для нее существует несколько стандартов, но есть гибкие варианты решений, тогда принятие решения как выбор между ними — это действительно все, что требуется.
Если ситуация неизвестная проблема/известное решение непонятна Вам, подумайте, как ребенок осваивает молоток: одно и то же «решение» проверяется на каждой «проблеме» — подойдет ли данное решение. Руководитель может иметь любимое решение и активно искать проблему, где оно может быть использовано. Например, руководитель может предпочитать выплату премий как способ повысить производительность. Это может быть уместным в ряде случаев, но не тогда, когда сотрудник нуждается в обучении или в лучшем обеспечении ресурсами для выполнения работы. В таких случаях, если требуется принять решение, следует прежде четко определить проблему.
Как мы объяснили, проблемы часто бывают сложными и запутанными. Сначала необходимо исследовать проблему. Проблема X может выглядеть как проблема Y, которую Вы идентифицировали и решили с помощью решения Z на прошлой неделе, но более пристальное исследование показывает, что сходство было обманчиво. Например, два работника часто пропускают работу по болезни. Оба страдают от нервного расстройства на почве стресса, но у одного это связано с тем, что ему поставили недостижимые цели в работе, а другой часто не согласен со своим руководителем. Здесь требуются различные решения. Имеется и иная возможность — ситуации могут казаться на первый взгляд разными, но при ближайшем рассмотрении между ними обнаруживается сходство. Например, один сотрудник работает подолгу в офисе, похоже, перерабатывая, а другой потерял к работе всякий интерес. В ходе исследования было выявлено, что обоих сотрудников слабо поддерживали в период изменений, проходивших в их подразделении.
Таким образом, в большинстве случаев требуются исследования, чтобы определить, существует ли проблема на самом деле. Когда информацию легко получить и ситуация ясна, хорошо понятна, знакома и рутинна, известны стандартные процедуры и правила для ее разрешения. Поэтому нет необходимости тратить время на исследования, а все, что требуется, — это принять решение или выбрать между возможными решениями. Однако в организациях возникает множество ситуаций, которые не являются хорошо понятными, знакомыми и рутинными, их необходимо исследовать, чтобы определить, как и в какой степени влияет на них большое число различных факторов; то же относится и к решениям, которые Вы находите для таких ситуаций.
Процесс решения проблем
Решение проблемы - это то, что мы делаем, когда неуместно принимать решение без исследования ситуации. При выборе способа разрешения проблемы, не исследовав ее, есть риск, что в результате проблема не будет устранена.
Каким образом люди наиболее эффективно решают проблемы? Специалисты в менеджменте давно обсуждают различные «методы» решения проблем и трудности применения «рациональных» моделей в сложных ситуациях. Схема решения проблем приведена на рисунке ниже.
Рис. Схема решения проблем
Базовая модель решения проблем предполагает следующие шаги:
Этап 1: описание и формулирование проблемы. Является ли это решение типовым или нетиповым? Это простой вопрос или настоящая проблема?
Этап 2: постановка целей. Что Вы надеетесь достичь, решая эту проблему?
Этап 3: оценка вариантов и принятие решения. Генерируйте и оцените как можно больше вариантов возможных решений; для каждого определите вероятные результаты и последствия; примите решение.
Этап 4: информирование и реализация. Ознакомьте с решением всех, кого оно касается, и осуществляйте соответствующие действия.
Этап 5: мониторинг и контроль. Следуйте намеченным курсом, проводите мониторинг, сравнивайте и вносите коррективы.
Эти на первый взгляд простые этапы на практике сложны и трудоемки, даже если применять их к простым, казалось бы, проблемам. Поэтому мы поочередно подробно рассмотрим каждый этап.
Описание и формулирование проблемы
Если решение типовое, рутинное, его можно принимать в соответствии с правилами и процедурами, которые уже установлены. Однако если это нетиповое решение, важно сначала определить границы проблемы. Необходимо быть уверенным в том, что существует соглашение в отношении желаемых результатов. В действительности Вам может показаться, что если цель работы согласована, то и нет необходимости разбираться в проблеме. Все что нужно — это ясно описать результаты.
На самом деле, если уж в чем и надо разобраться, так это в том, что собой представляет конкретная проблема. Важность этого первого шага признавалась довольно давно: Друкер заметил, что «самым распространенным источником ошибок в управленческих решениях является преувеличение значения найденного правильного ответа и недооценка значения правильно сформулированного вопроса». Руководителям нужно начинать с вопросов, которые позволяют выявить и определить, в чем состоит проблема.
Для систематического анализа проблемы Вы должны задать следующие вопросы:
• Почему возникла эта проблема: может, обнаруженная нами проблема вызвана в свою очередь другой, скрытой, проблемой, которую и надо решать прежде всего?
• Возникала ли подобная проблема раньше и при каких обстоятельствах?
• Как появилась данная проблема: может, это часть хитросплетения взаимосвязанных проблем, которые надо рассматривать совместно?
• Какая еще информация необходима, чтобы хорошо разобраться в проблеме?
• Касается ли эта проблема кого-нибудь еще, и следует ли привлекать их к принятию решения?
Если Вы обнаружите, что проблема, которую Вы рассматриваете, связана с несколькими другими, разделите их, чтобы определить каждую более четко, и, если такое возможно, установите очередность их решения. Вы можете использовать структурированный подход, рассматривая, как справляться с каждой из проблем.
Постановка целей
Выявив, какая именно проблема нуждается в решении, Вы должны определить цели, соответствующие критериям SMART, и затем:
· описать желаемые результаты настолько ясно, насколько возможно. Если другие люди участвуют в этом, убедитесь в том, что они согласны с Вами;
· определить, какие результаты существенны, а какие — желательны;
· определить условия, которым должно удовлетворять любое решение, чтобы считаться приемлемым.
· Оценка вариантов и принятие решения
После того как необходимость в решении определена и цели поставлены, Вы готовы к рассмотрению потенциальных решений. Вот где Вам понадобится воображение. Это именно тот этап, когда новаторство, творческое мышление и готовность рассмотреть новые направления вступают в свои права. Это также тот этап, на котором можно привлечь к участию других людей для того, чтобы собрать различные идеи и взгляды. На этой стадии может быть полезен целый ряд техник, которые обсуждаются далее в настоящем подразделе.
Варианты затем должны быть оценены с учетом того, насколько они пригодны для достижения результатов, определенных на этапе 2. Должно быть относительно просто отказаться от тех решений, которые явно не могут соответствовать каким-либо существенным результатам. Дальше выбор будет зависеть от того, насколько оставшиеся варианты соответствуют желательным результатам, и здесь начнут подкрадываться другие проблемы. Люди, как правило, имеют разные взгляды на относительную важность этих результатов, а субъективность и ценностные суждения повлияют на конечный выбор. Матрица оценки вариантов может помочь Вам принять решение и объяснить, как и почему этот вариант был выбран. Как только решение принято, важно точно задокументировать его.
При выборе варианта обычно приходится принимать во внимание финансовые последствия и степень риска. Для большей части управленческих проблем важно наличие ресурсов, и большинство руководителей несут определенную степень ответственности за них. Таким образом, необходимо будет оценить затраты и возможность привлечения ресурсов для различных вариантов. Вероятно, потребуется получить ответы на определенные вопросы. Появятся ли дополнительные затраты на персонал или экономия — в каком количестве? Понадобятся ли дополнительные материалы — и в каком количестве, — или будут приняты меры, позволяющие сэкономить материалы? Потребуются ли дополнительные инвестиции в основные фонды — и сколько, — или капиталовложений можно будет избежать? В зависимости от масштабов привлечения ресурсов Вам необходимо будет использовать методы финансового анализа, такие как анализ безубыточности потоков и анализ дисконтированных денежных средств (анализ эффективности будущего инвестирования).
Проводя финансовую оценку, Вы должны спрогнозировать, что случится в будущем. При этом неизбежен риск, что будущее будет отличаться от Вашего прогноза. Элемент неопределенности присутствует всегда, и в лучшем случае Вы можете только сказать, что это, возможно, произойдет. Вы должны, таким образом, определить основные факторы неопределенности и знать уровень риска, связанного с Вашими действиями.
При оценке величины риска может быть полезно попытаться оценить вероятность того, что события произойдут, как прогнозировалось (например, число планируемых операций, которые будут реально выполнены; затраты, сумма которых будет соответствовать подсчитанной; новое оборудование, установленное вовремя; проекты, выполняемые в соответствии с графиком). Для оценки перечисленного существуют различные методы. Например, Вы можете изучать прежний опыт. Если подобное событие случалось неоднократно в прошлом, Вы сможете использовать информацию о нем, чтобы предсказать возможные результаты будущих событий. В противном случае Вы можете сделать субъективные оценки, основанные на собственном опыте, или следовать интуиции, или строить догадки.
Информирование и реализация
Когда решение принято, важно проинформировать о его целях и последствиях каждого, кому необходимо знать об этом. Сюда следует включить любого, на кого могли бы повлиять планируемые мероприятия.
Если намечен целый ряд действий, их выполнение может быть сложным и длительным. В этом случае важно составить детальный план реализации решения и ознакомить с ним всех участвующих, чтобы показать, как должны выполняться все этапы данного процесса. Полезно определить те показатели, которых следует достичь на каждом этапе реализации решения, для того чтобы можно было отслеживать продвижение к цели.
Мониторинг и контроль
Руководитель является ответственным за мониторинг (отслеживание продвижения к цели), осуществляя его с помощью регулярной проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана. Это необходимо, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Именно на данной стадии становится очевидной ценность целей, соответствующих критериям SMART.
Структурированный подход, проанализированный выше, был описан так, как будто Вы принимаете решение в одиночку. Иногда это так и происходит, но любое решение, которое Вы принимаете в пределах своей компетенции, вероятно, затрагивает и других людей — выполняющих работу, потребителей Ваших услуг и тех, кто работает с Вами рядом. Если Вы привлекаете других людей на каждом этапе, как было предложено, то в результате появится решение, интегрирующее Ваши идеи и идеи других людей, и такое решение будет, скорее всего, более приемлемым. Чтобы быть эффективным, решение должно быть качественным и согласованным: если оно не согласовано, оно не может быть эффективным.
Мы сделали особый акцент на консультировании с другими людьми как важном элементе каждого этапа. Другой подход этой модели отражает важность сочетания описания, формулирования проблемы и постановки целей на этапе 1 и обсуждения на этапе 2. В таблице приведен подход, называемый «5С» по первым буквам английских слов.
| Принятие решений - ключевые действия | Примеры действий, которые необходимо предпринять | ||
| Обдумывание (consider) | Проясните проблему. Выясните причину и следствие. Убедитесь в том, что решение должны принимать именно Вы | Проясните окончательную цепь, время и другие ограничения | Спросите себя и других, какая информация Вам нужна |
| Обсудите (consult) | Соберите максимум возможной информации | Назначьте встречу всех участников или их представителей | Решите, на какой стадии обсуждение прекратится. Обеспечьте ясный порядок подачи жалоб и предложений |
| Принятие решения (crunch) | Соберите все варианты | Напишите план реализации решения | |
| Информирование (communicate) | Проинструктируйте, что будет происходить, почему и на кого решение повлияет | Подкрепите инструктаж письменным подтверждением решения | Убедитесь в том, что все понимают, когда решение будет реализовываться |
| Проверка (check) | Убедитесь в том, что инструктаж проведен | Проведите выборочные проверки для мониторинга результативности | Пересмотрите решение и осуществите какие- либо необходимые корректирующие действия |
Ограничения структурированного подхода
Структурированное принятие решений обусловлено стремлением определить все альтернативы, для того чтобы принять оптимальное решение. На практике редко когда возможно принять оптимальное решение из-за недостатка информации или времени. Вместо этого руководительы довольствуются «удовлетворительными» решениями, приемлемыми для конкретных обстоятельств. Общепризнано, что такой подход весьма практичен. Скорее всего это удовлетворит и Вас при отсутствии времени, достаточного для исследования всех возможных вариантов.
Вы можете встретиться с проблемами на всех этапах структурированного подхода, и это могут быть некоторые (или все) из приведенных ниже:
· Может оказаться трудно или дорого собрать всю необходимую информацию.
· Не всегда легко определить цели достаточно ясно. Возможно, Вам придется искать компромисс между конкурирующими или конфликтующими интересами и целями.
· Генерирование потенциальных решений может быть связано с большими затратами и отнимать много времени.
· У Вас может не найтись времени на обдумывание и анализ проблемы.
· На оценку альтернативных вариантов может также потребоваться много времени.
· Предсказание будущих результатов всегда связано с высокой степенью неопределенности.
· Даже если Вы нашли полностью рациональное решение, тем не менее оно может быть отклонено!