Результаты работы: теория ожидания

Для мотивации значение имеет не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Другие разновидности вознаграждений напрямую зависят от прилагаемых усилий, что также может мотивировать людей. Есть вознаграждения, получение которых связано с прилагаемыми усилиями «вероятностным» образом. Чтобы они могли повлиять на решение сотрудника приложить усилия, он должен верить, что в этом случае вероятность получить вознаграждение повышается.

Обычно вознаграждение дается за достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы. Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например возросшему объему выпуска продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждается полученный результат, а не усилия сами по себе. Обратите внимание на то, что на рисунке мы добавили еще «затраты». Это звено показывает, что недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой наказание и стресс вместо вознаграждения.

Приложенные усилия могут привести к получению различных вознаграждений или потребовать различных затрат. Согласно теории ожидания, люди выбирают курс действия, взвешивая необходимые затраты и выгоды, и принимают решение на основе проведенного сравнения. Иногда для более напряженной работы требуются слишком большие затраты, что может выражаться в переутомлении и стрессе или сокращении времени на семью и досуг, и эти затраты могут перевесить выгоды.

Теория ожидания объясняет мотивацию, делая акцент на связь между усилиями и выполнением работы, а не на характер конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будут иметь мощный мотивирующий эффект; если же связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если Вы хотите, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если Вы хотите повысить мотивацию сотрудников, теория ожидания рекомендует Вам рассмотреть три группы факторов:

• связь между усилиями и показателями выполнения работы;

• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;

• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Связь между усилиями и показателями выполнения работы

Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Другими словами, если Вам кажется, что как бы напряженно Вы ни работали, Вы не продвинетесь в получении нужных результатов, значит, вряд ли будете мотивированы работать напряженнее. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия — выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рисунке.

Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.

Цели. Чтобы связать усилия с выполнением работы, необходимо поставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, давать регулярную обратную связь по ходу ее выполнения. К сожалению, реализовать эти требования нелегко, поскольку цели редко поддаются измерению, их сложно полностью согласовать, они могут быть недостаточно ясными.

Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостает, люди видят, что выполнение работы зависит не только от их усилий. Более того, оно будет определяться факторами, не подконтрольными им, что может привести к снижению мотивации.

Время. Время — это еще один фактор, который сказывается на выполнении работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда сделать требовалось больше, чем было возможно в отведенное время. Это, вероятно, один из немногих факторов, который Вы можете контролировать, распределяя работу между сотрудниками. Во многих случаях целесообразно начинать распределение работы как можно раньше. Если сроки четко определены заранее, люди могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.

Проектирование работы. Это еще один фактор, влияющий на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не слишком ли разнообразны должностные обязанности для эффективной работы? Соответствует ли оборудование выполняемому заданию?

Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация — это связи, которые, как считают люди, существуют между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят какую- либо из этих связей, и, если такие связи на самом деле существуют,

Вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники знали об этом. Например, если Вы устанавливаете качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что под этим подразумевается. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу — это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую Вы можете применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы, хотя удивительно, насколько трудно это дается людям. Если у Вас нет привычки хвалить за хорошую работу, то, вероятно, стоит приложить специальные усилия, чтобы с должным вниманием относиться к такой работе и соответствующим образом комментировать ее.

Один тип вознаграждений/затрат тесно связан с выполнением работы, так как является его непосредственным следствием. Этот тип вознаграждений/затрат получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения — это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них — оплата труда и продвижение по службе. И последнее. Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и вознаграждения, необходимо остановиться на вопросе справедливого отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся — оплата, продвижение, статус, — мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.

Итак:

• Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения справедливо распределяются по результатам труда.

• Люди ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.

Модель характеристик работы

Говорит о значимости самой работы для поддержания высокого уровня мотивации подчиненного и позволяет моделировать функционал подчиненных так, чтобы повышать их удовлетворенность

Психологический контракт

Мотивация сложна, меняется от человека к человеку, от ситуации к ситуации, и для ее определения не может существовать простого уравнения. Понять ее можно, только глубоко занимаясь этой проблемой в контексте конкретной ситуации.

Начнем с определения психологического контракта.

Идея психологического контракта связана с пониманием взаимных обязательств двух сторон, участвующих в отношениях найма, — организации и сотрудника. Эти обязательства могут налагаться официальным контрактом или вытекать из ожиданий, которые каждая сторона связывает с противоположной стороной — участницей психологического контракта и которые стороны сообщают друг другу разнообразными трудноуловимыми или более определенными способами.

Психологический контракт — это ожидания, связанные с обоюдными обязательствами. Ожидания превращаются в форму контракта, когда человек считает, что отдает работодателю определенный объем труда в обмен на определенное вознаграждение. Как осознанные обязательства, психологический контракт отличается от более общего понятия ожидания, поскольку контракт предполагает существование обязательств и является обоюдным.

Во-первых, психологический контракт — это модель «встречных ожиданий», в которой отражено, как соотносятся ожидания работника и работодателя. Он показывает, что работник предполагает дать организации и что получить от нее, и что организация предполагает дать и получить взамен. Эти ожидания могут быть деловыми и выражаться, например, в деньгах или отработанных часах, или могут принимать форму отношений, например доверия или преданности. Если работник и работодатель не разделяют общей точки зрения на эти взаимные ожидания, то в организации, по всей видимости, появятся проблемы.

Базовая модель психологического контракта может быть такой, как показано на рисунке.

Недостаточно иметь представление только о содержании контракта, т.е. о том, каковы ожидания; важно знать, как об этих ожиданиях стороны сообщают друг другу. Почему сотрудник ждет от организации чего-то конкретного? О некоторых деловых ожиданиях — оплата, право на отпуск, часы работы — сообщить сравнительно просто. Их несложно записать, и, скорее всего, на этом уровне работодатель и сотрудник будут разделять сходные ожидания. Однако другие, более сложные формы ожиданий, могут привести к определенным проблемам с мотивацией.

Рассмотрим сначала деловые ожидания. Согласно теории психологического контракта, ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации, определяются двумя основными факторами — обещаниями и обоюдностью. Со временем на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, т.е. приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя могут и подразумевать. Работник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим сотрудникам либо сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.

Во-вторых, ожидания, связанные со взаимоотношениями, являются источником проблем, поскольку относятся к менее осязаемой сфере. Как Вы сообщаете другой стороне о своем уважении, доверии и преданности? Это трудно сделать в письменном виде, и при этом ожидания работника будут формироваться скорее всего не на базе официально принятых процедур, а на основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у каждого человека свой опыт, ожидания людей также могут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника с работой будут связаны свои ожидания и эти ожидания будут отличаться от того, как их понимает организация, по всей вероятности, организации не избежать проблем.

В теории психологического контракта человек не рассматривается как рациональный калькулятор, озабоченный тем, чтобы максимизировать результат. Напротив, теория занимается проблемой взаимоотношений между работником и работодателем и тем, каким образом эти взаимоотношения наполняются конкретным смыслом. В основе теории лежит идея о том, что через некоторое время между двумя сторонами возникает некое соглашение, которое вытекает из обещаний и соответствующих обязательств сторон. Чем в большей степени стороны разделяют точку зрения друг друга на содержание такого соглашения, тем меньше вероятность возникновения конфликта. Проблемы появляются тогда, когда сотрудники получают повод для нереалистичных ожиданий. Рассмотрим следующий пример, чтобы понять, каким образом контекст формирует представление о справедливости.

Пример. Обещания и справедливое отношение

Нине сказали, что есть возможность получить повышение и что будет проводиться конкурс, в котором, помимо нее, будут участвовать еще шесть сотрудников. Кроме того, ей сказали, что назначение на новую должность будет проходить исключительно по результатам работы в ближайшие шесть месяцев. Установка представлялась вполне определенной: «Напрягись, упорно работай, и лучший получит награду». Условия казались справедливыми, и Нина была уверена, что все остальные претенденты получили точно такую же информацию.

В следующие шесть месяцев она работала напряженнее и лучше, чем когда-либо раньше. Повышение означало больше денег, больше ответственности и более солидное положение в организации. Возможность была исключительной — большего скачка вверх по управленческой лестнице совершить, наверное, было невозможно. Она действительно чувствовала прилив энтузиазма, что отразилось и на ее работе.

Через шесть месяцев результаты работы Нины оказались почти на десять процентов выше, чем у всех остальных претендентов.

Но несмотря на это, повышение получил кто-то другой. Позже Нина узнала, что остальным претендентам говорили, что, помимо прочего, будут оцениваться такие менее осязаемые факторы, как способность генерировать новые идеи, расширять сеть своих связей и приобретать известность в своей организации. Ирония состояла в том, что именно эти аспекты работы доставляли ей особое удовольствие. Нина почувствовала себя обманутой и не понимала, почему организация так с ней поступила. Ее энтузиазм испарился в один миг. Она не знала, сколько должно пройти времени, прежде чем она снова сможет доверять словам высшего руководства.

Что следует из этого примера? Мы знаем, что, ощущение справедливости зависит от вознаграждения. Таким образом, чтобы восстановить ощущение справедливости в данном случае, необходимо найти какое-то иное вознаграждение, что позволило бы восстановить равновесие.

В примере показан не только сам результат, но и процесс, который привел к данному результату. Мотивацию нельзя сводить к простой максимизации обмена с организацией; если отношение людей к своей работе с очевидностью определяется получаемыми результатами, то недостаточная прозрачность и справедливость процедур, как в случае с принятием решения о повышении в примере , может стать демотивирующим фактором. Мотивация не сводится только к тому, что мы в результате получим, но зависит также и от того, как мы это получим. Следовательно, руководительу необходимо помнить о значении подразумеваемых обещаний и обязательств. Итак, понятие психологического контракта обусловливает вопросы, существенные для нашего понимания мотивации на работе и умения управлять ею.

1. Разделяют ли обе стороны психологический контракт? Связывают ли с контрактом стороны, участвующие во взаимоотношениях найма, одни и те же ожидания? Согласно теории психологического контракта, расхождения в ожиданиях ведут к неудовлетворенности и демотивации работников.

2. Каким образом обещания и обязательства сообщаются сотрудникам? Существует множество способов, с помощью которых сотрудник может понять, что ему даны обещания или установлены обязательства. Проблема в том, что крайне редко эти способы обсуждаются открыто. Вероятнее всего, понимание своих обязательств у сотрудника будет формироваться в процессе найма и введения в должность. Но на это понимание повлияют также его предыдущий опыт, наблюдения за отношением к другим сотрудникам и трудноуловимые «сигналы», поступающие из окружающей среды.

3. Разные люди могут относиться к одному и тому же результату по-разному. Справедливость они тоже могут понимать по-разному, поэтому Вам необходимо с уверенностью знать, что происходящие процессы сотрудники считают справедливыми. Для этого можно, например, четко разъяснять, почему было принято то или иное решение, можно предоставлять сотрудникам возможность высказать свое мнение, а также определенную свободу выбора.

Неспособность установить во взаимоотношениях здоровый, устойчивый психологический контракт, который разделяют обе стороны, может привести к разрушительным последствиям как для сотрудника, так и для организации.

Мотивы личности

К деятельности побуждает, как правило, несколько мотивов, которые создают мотивационный комплекс. Одни из мотивов оказывают большую побудительную силу, другие более слабые в этой системе. Мотив проявляется с различной силой в зависимости от ситуации, конкретных обстоятельств, влияния других людей, других временных факторов.

На актуальную мотивацию (то есть, в данный момент) помимо мотивов, влияют и ситуативные факторы. Такие как требования руководства, установки окружающих людей. Эти факторы оказывают сильное влияние на мотивацию человека в данный момент времени.

В большинстве случаев, чем больше мотивов задействуются, тем более повышается общий уровень мотивации.