Построение профиля организационной культуры по методике OCAI и MSAI.

В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна лежит теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Инструмент OCAI предназначен для оценки 6 ключевых измерений организационной культуры. Они базируются на теоретической рамочной конструкции, которая характеризует работу организаций и особенности ценностей, лежащих в основе ихкультур. Инструмент OCAI четко определяет, что представяет собой нынешняя орг. культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем. В основе рамочной конструкции лежат конкурирующие ценности, она содержит в себе пояснение характерных для организаций основополагающих ценностных ориентации, обычно либо взаимодействующих друг с другом, либо противоречащих однадругой.

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры придавают большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культурахарактеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний.

Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации — хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями и разбивают их на четыре группы

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант B — адхократической культурой, квадрант C — рыночной культурой, квадрант D — иерархической культурой .

По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рис. 2 они изображены векторами ). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру. Именно эта сумма предполагается по каждому из шести параметров.

Последние 10 лет метод индивидуального изменения,подкрепляющего трансформацию культуры, применяется ворганизациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI).Методика фактически позволяет измерять управленческое поведение и соответствующие действия. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры,сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Обычно мы советуют оценивать четверых подчиненных, четверых равных по должности и по крайней мере одного из своих руководителей. Они выставляют рейтинговые оценки тем важным аспектам компетентности, которые,по их мнению, ассоциируются с поведением менеджера. Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег.

В нем также проводится сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент оценки ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнениис менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции.

Подробнее можно почитать в книге Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн Диагностика и изменение орг.культуры С. 199-246