Формирование культуры организации и управление ею

Перспективы стратегического развития организации, особенности поведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением во многом предопределяет организационная культура, которая рассматривается сегодня как социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения общего успеха.

Организационная (корпоративная) культура – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура – это самостоятельный объект управления, так как выражает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и комплекс представлений о назначении организации в целом.

Основные компоненты корпоративной культуры (рис. 5.1):

- предположения – что сотрудники считают правильным в организации;

- ценности – что сотрудники считают важным в организации;

- нормы – как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях;

- поведение – повседневные действия сотрудников в процессе работы.

Рис. 5.1 – Модель формирования корпоративной культуры фирмы

Характеристика основных типов организационных культур представлена в таблице 5.1.

Таблица 5.1 – Основные типы организационных культур

Характеристика	Основные типы организационных культур
Органическая	Предпринима-тельская	Бюрократи-ческая	Демократи-ческая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодейству-ющий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последователь-ный	Совместно-творческий
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессиональ-ного роста
Тип личности	«Послушный»	«Инициативный»	«Технологически дисциплиниро-ванный»	«Профессионал»
Впервые появляющаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирова-ние	Программирова-ние

Существует также другой подход к определению типов корпоративной культуры. В рамках этого подхода выделяют следующие основные типы: культуру иерархии, культуру конкуренции, культуру адхократии, культуру семьи.

1. Культура иерархии, в соответствии с которой организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Ее деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работника могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, и не наказать за ущерб, если все процедуры выполнены по инструкциям. Изменения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и умеют программировать деятельность подразделений.

2. Культура конкуренции, в соответствии с которой организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле, достижении измеряемых рыночных результатов. Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в экономических терминах и терминах завоевания рынка. Лидеры – хозяева, нацеленные на конкурентную борьбу. Они требовательны и лишены снисходительности.

3. Культура адхократии (от латинского «ad hoc» – на данный случай)ориентирует организацию на внешние факторы, на высокую степень гибкости и индивидуализма. Для данной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотрудников. Лидеры – новаторы, экспериментаторы – пользуются уважением за творчество. Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – быть в авангарде, занимать лидирующие позиции. Критерием успеха является обладание уникальными технологиями, продуктами или услугами. Базовыми предположениями для адхократической культуры являются хаотичность и сложность окружения, поощрение инноваций, а сверхзадача управления – культивирование предприимчивости и творческого подхода. Акценты делаются на формирование зримого будущего, творческого хаоса, структурированного воображения.

4. Культура семьи. Семейная или клановая культура воспроизводит организацию как большую семью с пожизненным наймом, слабо иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на групповые и командные структуры. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную профессиональную семью, некое дружественно-ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Лидер организации воспринимается как отец семейства, с неограниченными правами и ответственностью. Целостность организации поддерживается традициями и лояльностью к семейным ценностям. Поощряются работа в командах, соучастие и единодушие. Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Декларируется, что благоразумная свобода и вовлечение персонала в бизнес ведут к единству и прибыльности.

В организации именно ценности являются основой формирования корпоративной культуры, определяя приоритеты, ключевые ориентиры деятельности организации и поведения людей в ней.

Сферы формулирования ценностей:

- забота о работниках и уважение к ним;

- забота о клиентах, потребителях;

- качество продукции;

- конкурентоспособность;

- социальная ответственность.

На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, достаточность, надежность, приходят другие: участие, гибкость, инициатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обусловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит выражение в миссии и стратегии организаций.

Например, в одной из российских компаний корпоративные ценности были сформулированы в форме директив по руководству и сотрудничеству:

- Мы управляем в сотрудничестве.

- Мы согласовываем цели самостоятельно.

- Мы перепоручаем ответственность.

- Мы принимаем решения совместно.

- Мы несем ответственность за своих сотрудников.

- Мы проводим контроль с ориентацией на результаты.

- Мы обмениваемся информацией.

- Мы открыто и честно говорим друг с другом.

- Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию.

- Мы разрешаем совместно конфликтные ситуации.

Управление корпоративной культурой – это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

Механизм управления корпоративной культурой представлен на рис. 5.2.

Рис. 5.2 – Механизм управления корпоративной культурой

Управление культурой связано с:

- развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, внешней средой и технологиями организации. Цель: достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности;

- привитием культуры, т.е. действиями, нацеленными на сохранение и преемственность того ценного и полезного, что есть в существующей ныне культуре;

- управлением переменами, чтобы предоставить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы;

- достижением согласия, которое касается единства членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Ключевые элементы механизма проектирования эффективной культуры и управления ею:

6) интеграция корпоративной стратегии и организационной культуры;

7) создание социально-психологического пространства;

8) формирование мотивационной системы;

9) развитие коммуникационных связей;

10) утверждение стиля лидерства.

Преобразование организационной культуры – это не стихийный, а осознанный долгосрочный (от 3 до 5 лет) процесс, направленный на достижение поставленных долгосрочных целей организации. Для выживания и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура организации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во имя общего и личного успеха.

Основные этапы формирования корпоративной культуры компании:

1. осознание необходимости изменения организационной культуры;

2. новое видение развития организации;

3. анализ состояния культуры и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании;

4. разработка программы преобразования организационной культуры;

5. достижение согласия и привитие новой культуры;

6. управление переменами;

7. контроль процесса внедрения изменений;

8. оценка эффективности программы изменений культуры (при необходимости ее коррекция).

Проведенные в современных британских компаниях, исследования по определению структуры работающих показали, что:

- 4% работников – это «наблюдатели»: они принимают решения руководства, но у них нет эмоционального порыва;

- 37% – «оппортунисты»: они саботируют решения руководства;

- 30% – «молчащие пушки»: они готовы проявить эмоциональный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профессиональной деятельности;

- 29% – «чемпионы»: эти работники обладают высоким уровнем эмоциональной вовлеченности и компетентности.

Вывод: только третья часть персонала является опорой менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а две трети тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава Богу».

В таких условиях приоритетное значение в формировании организационной культуры приобретает групповая мотивация, которая отличается от индивидуальной мотивации. При создании групп решающую роль играют личные мотивы, т.е. каждый ищет свою выгоду, и это очень важно. Если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотивация возрастают. Если же личные потребности не реализуются, остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приведет к антипатии и оппозиции.

Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценностями людей и групп, работающих в организации, и оказывают определенное влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе.

В последние годы в управленческой практике появился такой термин, как моббинг.

Моббинг – это моральное преследование сотрудника на работе, его травля в организации (другими словами – психологический террор, «служебная дедовщина»).

Моббинг имеет следующие виды:

1. по формам проявления:

- открытый (бойкот, грубость, невнимание и т.д.);

- латентный (скрытый);

2. по субъектам участников:

- горизонтальный – между коллегами;

- вертикальный – между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Менеджерам важно уметь «проникать» в социально-культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация, а не волевые решения или письменные приказы руководства бывают определяющим и в реакции на перемены, в формировании морально-психологического климата в коллективе.

Климат в организации – это общее преобладающее настроение, которое формируют сотрудники, а ведущая роль принадлежит лидеру.

Важным элементом механизма формирования культуры организации является система коммуникационных связей. Проведение опросов, анкетирования, тестирования позволяет налаживать обратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и организации трудового процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Актуальной формой развития внутрифирменного информационного обмена являются конференции (видеоконференции), семинары и встречи, которые позволяют руководству открыто и гласно, совместно с работниками обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотрудничества.

Пропаганда наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Функцию пропаганды могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, реклама и презентации организации, выпуск видеокассет, буклетов.

Преобразование организационной культуры – это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия.

1. Символические действия в организациях нацелены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей. Символическими являются те действия, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, продвижение по службе, создание культа саморазвития, личный пример руководителя.

2. Реальные действия включают конкретные мероприятия, направленные на внедрение принципов корпоративной культуры в организации:

- разработка системы правил как кодекса этических норм, в котором в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников организации. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника. Они служат отправными точками для оценки работника в ходе аттестации. Данные документы подписываются и доводятся до сведения всех сотрудников;

- поддержание эффективной культуры организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального наставничества, инструктажа и т.д.);

- «селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые подчиняются этическим нормам организации, становясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, приверженность старым традициям;

- проведение корпоративных мероприятий, конференций для обмена опытом, организации отдыха, поощрения тех, кто успешно трудится, проявляет преданность и лояльность компании;

- создание современного интерьера, дизайна служебных помещений, комфортных условий работы, обеспечение сотрудников компьютерными системами, современными организационно-техническими средствами, литературой;

- пересмотр бюджета кадровых служб и внедрение инвестиционного подхода к финансированию программ поддержания и развития корпоративной культуры в организации.

Задание. Выделите и опишите следующие типы корпоративной культуры: культуру иерархии, культуру конкуренции, культуру адхократии, культуру семьи. Заполните таблицу 5.2.

Таблица 5.2 – Характеристика типов корпоративной культуры

Характеристика организации	Типы корпоративной культуры
Иерархи-ческая	Конкурентная	Адхократи-ческая	Семейная
Главная задача
Ориентированность
Поддержка целостности
Деятельность / стиль
Лидеры
Критерии успеха