Сильная корпоративная культура и её роль в успехе

В свое время ведущий специалистпо менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономичес­ким базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компа­нии, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в систе­ме общественного разделения труда.

Концепция сильной организационной культуры вклю­чает следующее:

• признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оце­нивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрас­тающую степень сложности;

• работа лучше соответствует человеку, когда в органи­зации формальная и неформальная структуры совпадают;

• личность работника, т. е. единство многообразных спо­собностей, потребностей и ролей, должна соответствовать

такой работе, содержание которой не расчленено на частич­ные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего мес­та к универсальному, коллективному, совмещение профес­сий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

• интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планиро­вание своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Т. Дил и А. Кеннеди в своих исследованиях пошли дальше простого описания элементов корпоративной куль­туры. Они заявили, что успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и сов­местно стремясь к достижению единой цели. Менее процве­тающие компании имеют слабую культуру, при которой со­трудники разобщены, их преданность компании минималь­на и работают они в основном ради денег. Авторы считают, что культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а, следовательно, и на ито­говый успех. Они полагают, что из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руковод­ство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.

Для достижения максимальных результатов деятельнос­ти организации должны стремиться к укреплению своей кор­поративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что под­дается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возмож­ность организации сравнить реальную культуру компании -те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, - с той корпоративной куль­турой, к которой стремится руководство организации.

Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собе­седований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, ана­лиз документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми.

Связь корпоративной культуры с успешной деятельностью организации

В одной из самых популярных книг по организационной культуре приводят результаты исследований 62 процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:

• заметная склонность к действию, а не к обзорам, от­четам и длительным заседаниям;

• ориентированность на заказчика, стремление каче­ственно удовлетворить его потребности;

• важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и тради­ционные методы, эти организации поощряют в сотрудни­ках индивидуальную ответственность и инициативу в реше­нии проблем);

• «производительность через людей» - лозунг, подчер­кивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделе­ние сотрудников на управляющих и подчиненных;

• деловой и профессиональный подход к решению за­дач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных ус­пехов и проблем подчиненных; руководство таких компа­ний всегда знает, как в данный момент проходит производ­ственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

• деятельность в своей, знакомой, области, отказ от ди­версификации в неизученные сферы;

• простая структура и не раздутый штат; принципиаль­ный отказ от организационных сложностей, которые чре­ваты дополнительными бюрократическими проблемами;

• сочетание централизации и децентрализации в управ­лении: в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценнос­тям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется командный дух;

- удовлетворение работой и гордостьза ее результаты;

- преданность организации и готовность соответство­вать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и раз­деляются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И со­ответственно сильная культура обладает большим влияни­ем на поведение членов организации. Религиозные, куль­товые организации, японские компании - это примеры структур с сильной корпоративной культурой.

Одним из заметных результатов сильной культуры явля­ется низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная куль­тура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, вер­ность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и по­стоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство — сильная корпо­ративная культура добивается того же без развитых бюрокра­тических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компа­нии о разработке формальных правил и рекомендаций для уп­равления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

Похоже, что не осталось больше сомнений в том, что корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение работников. Но как создать такую культуру, ко­торая бы «подгоняла» работников именно под те стандар­ты, которые выгодны руководству? Когда организация толь­ко создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организацион­ной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руко­водство компании имеет все возможности для формирова­ния именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей.

Однако когда организация уже создана, ее культура так­же закреплена. И если эта культура состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивля­ются любым переменам. При этом наиболее активно про­тиводействие переменам при наличии сильной культуры, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности. Поэтому, если некая корпора­тивная культура со временем перестает отвечать задачам организации или больше не устраивает руководство ком­пании, в ней немногое удается изменить.