Уровни корпоративной культуры

В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если ответить на этот вопрос в широком смысле, то - во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то прежде всего не­обходимо разграничить её внешний (четко выраженный, на­блюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюде­ния) уровни.

К первому уровню относятся артефакты, модели пове­дения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включа­ет в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, Ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством ко­торых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, Управляющие поведением людей.

Эти два уровня легко проследить, но почти невозмож­но разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.

Каждый индивид стремится к единству этих уровней и ста­рается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут по­нять его глубинных причин или мотивов.

В публикациях, посвященных исследованию корпора­тивной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культу­ры компании.

Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпора­тивной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты циви­лизации, культуры, а также технология, видимые и слы­шимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. Мы видим физическое пространство, технологический ре­зультат деятельности группы, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.

Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку суще­ствует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в кон­кретной критической ситуации и увидев, что оно правиль­но, группа разделяет это привычное для всех убеждение.Та­ким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values-believes-assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представлении, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать, но этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформа­цию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на созна­тельном уровне и открыто провозглашаются. Так, компа­ния, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ценностей, предполагает, что каждый со­трудник или руководитель воспримет эту ценность без вся­кого опытного подтверждения её в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закреп­ленной ценности).

Набор ценностей воплощенных в идеологии или философии организации служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значитель­ной степени помогают объяснить внешние проявления че­ловеческого поведения на уровне артефактов.

Основные убеждения. Невидимый, подсозна­тельный уровень корпоративной культуры объединяет от­ношение к окружающему миру, восприятие действительно­сти, времени, пространства, человеческой природы, чело­веческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает мно­гократно, оно начинает восприниматься как само собой ра­зумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, по­степенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и ста­новится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

Такое подсознательное мировоззрение может порой про­тиворечить объективным данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знаний), что люди при любой удобной возможности стремятся из­влечь выгоду из ситуации (что соответствует упоминавшейся теории Х Мак Грегора), будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений; если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит, он просто бездельничает, а не обдумывает важное реше­ние: если кого-то нет на работе, значит, он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существует убеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компе­тентной и творческой работе (по теории Х Мак Грегора), все упомянутые примеры получат иное толкование.

Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди.Т.Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня кор­поративной культуры.

ценности - это разделяемые всеми членами организа­ции представления об организации и ее благе,

герои -это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отме­чать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

структура общения – это каналы неформального обще­ния, по которым члены организации получают и информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Уровни корпоративной культуры, по Трансу и Бейеру. Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составля­ющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материаль­ные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.

Установившиеся порядки в компании.

Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются раз­личные проявлении корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».

Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, наг­раждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руково­дителей.

Ритуалы - упорядоченная система действий, объеди­няющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные по­ощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрируют, ка­кое поведение приветствуется и поддерживается в органи­зации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступ­ление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карье­ру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает не­обходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Ритуалы направлены на поддержание и укрепление кор­поративных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэро­порту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и рестора­не, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было со­провождать его во время полета и тем многочисленнее сви­та, ожидающая его в аэропорту.

Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на оп­ределенные темы, как правило, не связанные с производ­ством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приоб­ретал особую значимость, поскольку сопровождался добро­вольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом? компания распространяла свое влияние на личную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готов­ность подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.

Часто ритуалы представляют собой стандартные про­цедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Напри­мер, многие западные фирмы каждую пятницу после рабо­ты устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digital Equipment Company (DЕС) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, созда­вая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.

Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, напри­мер рассказ о работнике Ргосtог & Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.

В компании IВМ из уст в уста передавалась заниматель­ная история о 22-летней сотруднице, бросившей вызов само­му влиятельному представителю правления - Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотруд­ники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, долж­ны были иметь при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку они смогли предъя­вить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсо­ну и его сопровождающим пришлось вернуться за необходи­мыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятель­ный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников IВМ: «...установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от того какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь».

Подобные истории существуют почти в каждой орга­низации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории уста­навливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишен­ные фактического материала, часто передаваемые стары­ми сотрудниками.

Саги — исторические повествования о выдающихся до­стижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Неwlеt-Раскагd саги об успехах Била (Неwlеt) и Дейва (Раскагd) используются для передачи отличительных осо­бенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в Н-Р» (Н-Р wау).

Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неис­пользованными в производстве наждачной бумаги. Снача­ла он был даже уволен за то, что тратил слишком много ра­бочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив, в конце концов, проблему, он стал заместителем ру­ководителя подразделения «Зернистые кровельные покры­тия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки - полностью выдуманные истории, мораль ко­торых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудни­ков компании.

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IВМ стало «I think therefore IВМ», что созвучно словам Де­карта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а лозунг компании Саtегрillаг (сороконожка) гласил: «48 houг рагst service in word» (48-часовая служба запчастей по всему миру).

Материальные проявления культуры. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособле­ния. Например, в каждом офисе 1ВМ обязательно имеется перекидная бумажная доска (flipchart). Можно привести примеры и того, как корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса. Одной из ценностей корпоративной культуры General Motors считалось умение не выделяться и вписы­ваться в компанию, не привлекая к себе внимания (fitting in). В компании GМ нормой одежды в 60-е года был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано: ковро­вое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цве­та и светло-бежевые дубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.

В IВМ, например, принято носить строгий костюм, бе­лую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IВМ идет от убеждения Тома Ватсона - старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту - это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хит­рого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в.

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компа­нии на 6-местные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании.

К символам могущества компании относится возмож­ность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные рас­ходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоря­жении компании - всего лишь несколько примеров, симво­лизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меб­лировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и ти­пах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством .

Язык общения. Почти все организации использу­ют свой собственный язык общения, изобилующий про­фессиональными или производственными терминами, аб­бревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоратив­ных ценностей. Например, на языке Disneyland работа -«шоу», посетители - «Гости» (с большой буквы), работни­ки в павильонах - «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников - «актерский состав», а работа с посетителя­ми - «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работ­ников. Например, в Walmart их называют «аssосiаitesе» (младшими членами корпорации), в МсDоnаlds - «сгеw-mеmbегs» (членами команды).

Корпоративный язык в первую очередь рождается в от­делах и подразделениях компании, объединяя членов оп­ределенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлеж­ность группе, ограждают группу от внешнего вмешатель­ства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых долж­ностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д.

Невозможно переоценить роль языка как средства об­щения в организации. Общий корпоративный язык объе­диняет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпора­тивной культуре компании со стороны.

Типология корпоративных культур. Классификация Дила и Кеннеди

Исследователи корпоративных культур предлагают раз­личные классификации в зависимости от того, какой ас­пект организационной культуры представляет для них наи­больший интерес. Например, Т.Дил и А. Кеннеди при­шли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака степень риска, свойственная деятель­ности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выде­лили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и бы­строй/медленной обратной связи.

Риск	Обратная связь
Быстрая	Замедленная
Высокий	Tough guy culture	Веt - уоuг соmраnу culture
Низкий	Work hагd, рlау hагd сultuге	Ргосеss сultuге

Tough guy culture (культура «жестких парней»). Объединяет индивидов, которые стремятся к сверх риско­ванным действиям и ожидают быстрой оценки своей ра­боты. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достиже­нию успеха. Потребность в быстрой оценке действий и не­медленной обратной связи не позволяет заняться долго­срочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний, занимаю­щихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией раз­влечений.

Work hагd, рlау hагd сultuге (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с бы­строй обратной связью. Ключом к успеху здесь является ак­тивная деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура боль­ше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она при­суща различным торговым фирмам, компаниям по произ­водству офисного оборудования, франчайзинговым орга­низациям.

Веt - уоuг- соmраnу culture (поставь на карту свою компа­нию).Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием резуль­тата. Она распространена, например, в нефтяных или авиа­компаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, ко­торые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.

Ргосеss сultuге (культура-процесс). Связана с ма­лым риском и замедленной обратной связью. Она свой­ственна бюрократическим правительственным организаци­ям и производствам с разветвленной системой контроля и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом про­цессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внутрен­ней деятельности компании и умеют защищать свою сис­тему от постороннего вмешательства. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных ценностей.

Классификация Тромпенаарса

В рамках изучения межкультурных отношений в мно­гонациональных корпорациях большой интерес представ­ляет классификация национальных организационных куль­тур, по Фонсу Тромпенаарсу .

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руково­дителей и работников организации. При выделении харак­тера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тром­пенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

• взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

• иерархическая структура власти, определяющая на­чальников и подчиненных;

• общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных куль­тур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам:

равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу {цель). Это позволило ему вычленить четыре типа корпоративных культур, которые значительно различают­ся тем, как в них принято думать, учиться, меняться (пере­страиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения. Фонс Тромпенаарс предложил следующую типологию:

Сравнимые параметры	Эгалитарность (равенство)	Иерархия
Личность	Инкубатор, культура, ориентированная на достижение	Семья,культура, ориентированная на власть
Цель	Управляемая ракета,культура, ориентированная на цель (задачу)	Эйфелева башня, культура, ориентированная на роль

«Семья».Ф. Тромпенаарс использует сравнение с се­мьей для характеристики культуры, одновременно очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической, где признано, что у «отца семьи» опыта и власти значительно больше, чем у «детей». Такая корпора­тивная культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его под­чиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Корпорации с таким типом культуры чаще встреча­ются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром перехо­де от феодализма к индустриализации сохраняются мно­гие феодальные традиции. Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, что означа­ет небольшую потребность в эксплицитно выраженной информации при высокой значимости культурного контек­ста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.

Мышление, изучение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипо­тетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским вопросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельнос­ти (кто делает что-то, важнее того, что делается). Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер, и главные фи­гуры определяют политику компании. Тренинга, наставни­чество, овладение ремеслом — важные способы обучения ра­ботников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

Один голландский менеджер, направленный во фран­цузский филиал голландской компании для определенных изменений в нем, был потрясен аккуратностью и понима­нием французских менеджеров восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три меся­ца, он с удивлением обнаружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании необходимо было также сменить управленчес­кую команду его стратегические предложения остались лишь фасадом, за которым «семья» продолжала действо­вать как всегда,

Мотивация, поощрение, разрешение кон­фликтов. Поскольку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее по­хвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «се­мейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вме­сте и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути не­обходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказывают­ся вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смя­тение. Здесь не принято открыто давать негативную оцен­ку, для этого есть специально выделенное место и время.

Так, в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.

Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважа­емых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплочен­ность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как - чтобы делалось то, что счи­тается правильным.

«Эйфелева башня». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение тру­да, контроль за которым выполняется на верхушке иерар­хии. Если каждая функция соответствует тому, что пред­писано системой, значит все задачи будут решены по плану. Мастер контролирует выполнение нескольких процедур» менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице.

Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор Эйфелевой баш­ни для характеристики данной корпоративной культуры тем, что это - крутая, симметричная, широкая снизу и уз­кая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетво­ряя формальную бюрократию, она символизирует машин­ный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.

Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий уровень выпол­няет четкую и демонстративную функцию по удержанию вме­сте низших уровней. При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на профессиональной квалифи­кации. Во главе австрийских или немецких компаний, ко­торые являются типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководители, на дверях офисов которых помимо таб­лички с именем обязательно указывается звание, например профессор Гюнтер или доктор Вагнер. Подобная демонст­рация научного статуса редко встречается в Америке.

Мышление, изучение, изменение. Для куль­туры данного типа обучение означает приобретение навы­ков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по слу­жебной лестнице. При этом к людям или «человеческим ре­сурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Специалистов соответствующей квалификации можно раз­мещать, переструктурировать, планировать и включать в графики как любую другую физическую единицу. Планиро­вание кадров, принятые системы оценки, программы ста­жировок, ротация рабочей силы - все это помогает произ­водить и классифицировать человеческие ресурсы для вы­полнения соответствующих функций.

Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечетзасобой смену профессиональных обязанностей работников, Именно по этой причине рассматриваемый тип корпора­тивной культуры не способен легко адаптироваться в окру­жающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» - ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.

Американский менеджер высшего звена, осуществляв­ший изменения в немецкой компании, заранее и во всех подробностях обсудил со своими немецкими подчиненны­ми новую стратегию и был удовлетворен тем, что немецкие менеджеры внесли значительный вклад в разработку гене­ральной идеи перемен. И лишь впоследствии, столкнув­шись с непреодолимыми проблемами, американец, вос­пользовавшись неофициальными каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновационные идеи формально, т. е. не представил в виде письменных инструкций, указа­ний и регламентации все предстоящие изменения в струк­туре компании и должностных обязанностях сотрудников. Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня» оказалась не способна измениться. Как и голландский ме­неджер, который столкнулся с подобными трудностями во французской «семейной» культуре, американский управля­ющий полагал, что за принятием разумного решения не­медленно и естественно последует действие. Оба эти ме­неджера были из культур типа «управляемая ракета», ориентированных на задачу.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и исполнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязан­ность - очень важные понятия, составляющие неотъемле­мую часть его внутреннего «я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффек­тивности. Критика и жалобы обычно направляются по спе­циальным каналам для выяснения обстоятельств и разре­шаются с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

«Управляемая ракета». Эта культура эгалитарная, обез­личена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете. Но если «Эйфелева башня» по сути своей - средство, то «управляемая ракета» - цель: все долж­но быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед ко­мандой или проектной группой. В отличие от ролевой куль­туры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры де­лают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конк­ретизировано и определяется только в процессе деятель­ности.

Руководители и координаторы групп, которым прису­ща культура данного типа, несут окончательную ответствен­ность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе тре­буется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельнос­ти. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.

Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарная и опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят неде­шево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжи­тельное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к дру­гим проектам и быть членами множества групп. Этой куль­туре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких государств, как Великобритания, США, Канада, страны северо-запад­ной Европы.

Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество инди­видуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении про­блемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.

Мышление, изучение, изменение. Посколь­ку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа "управляемая ракета" коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничива­ется приобретением умения ладить с людьми, быстро всту­пать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дис­циплине. Оценка труда каждого высказывается скорее кол­легами или подчиненными, чем кеч-то из руководителей.

Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществ­ляются быстро одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с лег­костью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу, текучесть кадров высока, специалисты про­являют верность профессии или проекту, а не компании, Во многих отношениях «управляемая ракета» является пол­ной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре изначально свойственна силь­ная мотивация, члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за её выполнение. Разрабатываемый продукт или решаемая задача представляют собой наивыс­шую ценность, ради которой отбрасываются в сторону кон­фликты или любое недовольство и отношению; между чле­нами группы. Если нет всесторонней вовлеченности в дело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть задействованы все, кто принимал участие в его разработке.

Эта индивидуалистическая культура создаст все усло­вия лишь для временной совместной работы большого чис­ла различных специалистов. Состав участников часто ме­няется, и постоянно лишь направление общего развития в сторону выполнения доставленной цели. Членов команды объединяет общий энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформи­руют. Члены группы словоохотливы, выразительно умны, но их единство - это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемой производственной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.

«Инкубатор» В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуаль­ным достижениям человека и ей следует играть роль инку­батора, обеспечивающего все необходимые условия для са­мовыражения и самосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора» является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерар­хия, а те небольшие подразделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем не­обходимым в его работе: теплой, светом, компьютерной обработкой данных и т д.

Приверженцы этой культуры развивают, поддержива­ют и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытаются разумно реагировать на необычные начинания. Типичным примером организа­ций с культурой «инкубатора» являются фирмы в Силико­ново