Орегон, Висконсин июль, 2002

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международ­ном масштабе.

Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги - свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классифи­кацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определён­ным логическим моделям.

Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логичес­кую систему.

Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать про­стой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок. Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семи­нар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на "моде­лях", имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участни­ки семинара подходили ко мне и говорили: "Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!"

Источники

Материалом для данной книги послужили собранные за трид­цать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе-щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая ме­неджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.

ВВЕДЕНИЕ

Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей рабо­ты в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность колле­гам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапу­ре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.

Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновен­но переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диа­лектом, малайским и другими языками региона.

Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная ком­петенция является или должна стать целью каждого эффективно работа­ющего за рубежом менеджера и участника переговоров.

Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых перегово­ров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуть­ся их участники на различных рынках.

Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропо­логов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной комму­никации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т. и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди-кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недо­статки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.

В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:

• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе­
ния наших семинаров "Выходим на глобальный уровень!" и других
программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так
и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри­
тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра­
зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному
штату сотрудников.

• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел
честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед
талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж­
дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан­
не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per-

ВВЕДЕНИЕ

ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.

• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара "Пере­говоры в Тихоокеанском регионе", который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США. Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.

Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга полу­чила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф - друг, коллега, профес­сор по маркетингу и автор книг - терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.

В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающим­ся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным авто­ром, как я.

И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.

И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям - Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио - я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.

Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с куль­турным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурно­му расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Евро­пы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.

Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям - вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры. Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.

Часть первая

ГЛАВА

МОДЕЛИ

КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В БИЗНЕСЕ

На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:

Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконферен­ций и конференций по интернету необходимость международ­ных бизнес-поездок и личных встреч?

Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные пред­ставители компании Саудовской Аравии вынуждены были пре­кратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фир­мой?

Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Да­нии, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вслед­ствие чего потерял очень денежный контракт?

Как случилось, что компания из Северной Америки, занимав­шаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобу­мажных сорочек из-за того, что на них были несоответствую­щие этикетки?

Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пи­воваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве со­вместного предприятия?

Какие важные правила протокола были нарушены представи­телем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального за­казчика из Египта?

Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдо­нальдс?

Меняются ли бизнес-культуры?

МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

Два железных правила ведения международного бизнеса

Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопроса­ми экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:

• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать­
ся к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не стави­те себе цель получить от неё максимум!

А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предполо­жим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном пред­приятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:

• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные
обычаи.

Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят? Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.

Но "быть самим собой" включает знание местных особенностей, почи­таемых в данной местности обычаев и традиций.

Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Желез­ных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рас­смотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.

• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.

В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внима­ние сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотноше­ниях (ВВ), то участники скорее думают о людях.

Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ - лишены чёткости и конкретности, что они непости­жимы.

• Неформальная /формальная культура

Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути пред­ставителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается,

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерар­хической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чув­ства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей фор­мальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитар­ной культуры.

• Культура с жесткими временными рамками / культура
с гибкими временными рамками

Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точ­ность. Другие - снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.

Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисципли­нированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.

• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные
культуры

Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невер­бальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур явля­ются причиной коммуникативного непонимания.

Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим "Великий раздел".

ГЛАВА

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения

Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследова­ние или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сдел­ке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и под­держание взаимопонимания.

Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения: это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети лич­ных контактов.

Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочи­тают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают опре­делённые неудобства, дискомфорт.

Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.

В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Но­вой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время веде­ния бизнеса с иностранцами.

"Великий раздел" между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотноше­ний. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Установление контактов

Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.

Рис. 2.1

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Северная Европа и Германия

Великобритания

Северная Америка

Австралия и Новая Зеландия

УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Южная Африка Южная Европа

Центральная и Восточная Европа

Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика

Гонконг, Сингапур

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ

Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия

Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американ­цев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитыва­ются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.

Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости. Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды дол­ларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого состав­ляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.

В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результа­тов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, "теле­маркетинг" в Японии предусматривает телефонные звонки существую­щим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.

Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаи­моотношения культурах продавец может устанавливать первичный кон­такт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.

В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.

Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры

Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты

США Япония

В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше марке­тинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на вза­имоотношения, таких как Япония.

Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ куль­тур во время международных торговых выставок. Именно там покупате­ли ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы зани­маются поисками партнёров по организации совместных предприятий. Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установле­ния контактов.

Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе офици­альных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правитель­ства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии до­говаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.

Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечает­ся никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой мисси­ей. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоот­ношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.

Непрямой подход

Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.

Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или орга­низация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружес­ких отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, кото­рый к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.

Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экс­порта - это их работа.

Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являют­ся торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки? Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солид­ного представительства, то лучше поискать международный банк, у ко­торого оно имеется.

А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компа­нии, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бух­галтерского учёта.

Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять та­кие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.

Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Япо­нии является настолько важным, что в последнее время появились кон­салтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обой­дутся вам дороже, чем другие методы знакомств.

Использование "гуанси"

В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, че­рез взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо изве­стным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства. Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют "блат" или "влияние".

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без "гуанси", или используя чужое "гуанси".

Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напря­мую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.

Непрямой подход является решающим для всего делового мира, осно­вывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.

Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, пока­зывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рын­ках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.

Ситуация 2.1: "Экспорт в Тайвань: гуанси в действии"

Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образова­ние на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со­вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте­ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше­ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас­ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото­рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив­ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен­цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Ав­стралии и Новой Зеландии.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили­ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста­вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней­шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес-ти компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд­ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв­ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созы­вает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред­ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совеща­нию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?"

А что, если вы — покупатель?

Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут от­ветственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров-покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.

Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.

Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолют­ным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает не­обходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.

Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел "Великий раз­дел", т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менед­жера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и коорди­нируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль-

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособ­ных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Вос­токе и в Африке.

В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше по­тратить некоторое время на установление взаимоотношений с руковод­ством этой фабрики.

Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех стра­нах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс про­изводства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.

Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредото­ченность на выполнении задания не давали возможности получить нуж­ную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их ком­пании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.

Позже, когда я снова занялся международной торговлей и маркетин­гом, значение "Великого раздела" стало мне более очевидным. Но преж­де чем продолжить, мне хочется привести пример того, какую роль мо­гут играть контакты или связи, или гуанси как для покупателей, так и для исследователей международных рынков.

Сделки в Дакке

Примерно в 1989 году мы решили, что пора открыть офис по контролю за качеством продукции в Бангладеш, который в то время быстро развивался как экспортёр одежды. Эту задачу довелось выпол­нять мне как базировавшемуся в Сингапуре региональному директору, отвечавшему за Южную и Юго-Восточную Азию.

Во-первых, надо было организовать официальную юридическую регис­трацию. Это очень трудно, потому что для открытия офиса в Бангладеш требуется согласование нескольких министерств и ведомств.

Чтобы получить регистрацию, мы провели беседы с несколькими мест-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

ными юридическими, бухгалтерскими и консалтинговыми фирмами. Они сообщили нам, что на процесс согласования и одобрения может понадо­биться около года и что это обойдётся в 10 000 долларов, намекнув на "особые расходы" - взятки ответственным официальным лицам. Не же­лая мараться взятками, мы решили на время отказаться от своей идеи.

Затем, через несколько недель мне позвонил один из моих деловых знакомых из Гонконга и попросил об одолжении: "Мой старый друг из Бангладеш ложится завтра на сложную операцию в больницу Маунт Элизабет. Бедняга будет в Сингапуре один-одинёшенек. Будь добр, зай­ди к нему и передай от меня наилучшие пожелания скорейшего выздо­ровления".

Старый друг оказался очаровательным начитанным джентльменом, который возглавлял два разных министерства в предыдущем правитель­стве Бангладеш, а в данное время был консультантом в Дакке. Во время беседы с ним о том, о сём я упомянул о нашем желании установить долговременные отношения с поставщиками в его стране. После опера­ции я приехал проведать его, прихватив с собой пару романов.

Двумя днями позже бывший министр позвонил, чтобы поблагодарить меня, и предложил свою помощь. "Планы вашей компании, очевидно, помогут в продвижении экспортных товаров Бангладеш. Если хотите, я организую регистрацию вашего офиса в течение месяца. Можете ли вы оплатить мне стоимость авиабилета, 900 долларов?" Я быстро согласил­ся, и через три недели наш офис в Дакке приобрёл статус юридического лица. Это была самая быстрая регистрация за всю историю Бангладеш.

Как мы это сделали? Так как бывший министр был лично знаком со всеми официальными лицами, причастными к делу, он просто ходил из одного ведомства в другое, пил с ними чай, и они подписывали все регистрационные документы без задержки. И без никаких "лишних расходов".

Этот случай показывает, что в культурах, ориентированных на взаи­моотношения, как для продавца, так и для покупателя важно иметь нуж­ный контакт. В следующей главе мы рассмотрим, как строить отноше­ния, имеющие чрезвычайную важность, с культурами, ориентированны­ми на взаимоотношения.

ГЛАВА

ЧТО ВНАЧАЛЕ -

СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

На рынках, ориентированных на сделку, можно приступить к делу сразу же после нескольких первых минут знакомства. Всё, что вам нужно узнать о вашем потенциальном партнёре, можно узнать в течение нескольких дней, а не недель или месяцев, как это принято в таких строго ориентированных на взаимоотношения странах, как Китай и Сау­довская Аравия.

Ориентированные на сделку бизнесмены общаются во время приёма пищи, за коктейлем, во время игры в гольф. Но в процессе "выбивания" соглаше­ния за столом переговоров они также устанавливают и взаимопонимание.

Конечно, бизнесменам из ориентированных на сделку культур хочется узнать как можно больше друг о друге до подписания дистрибьюторско-го соглашения. Но это позже. А пока обе стороны изучают друг друга, обсуждая цену, условия оплаты, количество, качество, сроки поставок и все другие вопросы, связанные с международным дистрибьюторским со­глашением. Они обсуждают деловые вопросы с самого начала и узнают друг друга в процессе дискуссий.

Более близкое знакомство

В таких странах, как Япония, Южная Корея и Тайвань, для установления и развития крепких взаимоотношений порой требуется время, терпение, а иногда и железные нервы. В Южной Азии совместная выпивка может ускорить процесс установления взаимоотношений, но только для мужчин. Хотя в настоящее время и наблюдаются некоторые исключения, всё же женщины не подходят для этой роли.

Более близкое знакомство с местными коллегами зависит от страны. В арабском мире вместо выпивки на стол ставят блюдо с дымящимся рисом и ягнёнком. Бразильцы и мексиканцы любят говорить об искусст­ве, музыке, литературе и фильмах. Ну и ещё есть же гольф. Во многих странах сегодня он скорее поможет установить взаимопонимание, чем порция шотландского виски.

Да, установление доверия и взаимопонимания со своим клиентом важно во всём мире, а не только в странах, ориентированных на взаи­моотношения.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Вся разница в том, что в арабских странах, Африке, Латинской Аме­рике и почти во всей Азии климат доверия надо установить до начала деловых переговоров. На рынках, ориентированных на взаимоотноше­ния, вначале заводите дружбу, затем ведите дело.

Установление личных взаимоотношений

На ВВ рынках взаимоотношения, которые вы устанавливаете со своими коллегами, будут в дополнение к официальным иметь и силь­ный личностный компонент. Вашему клиенту захочется узнать, что вы лично, как и ваша компания, заинтересованы в успехе общего дела.

Именно из-за этого личностного компонента и важно постоянно под­держивать отношения на протяжении всей сделки. Если вы получили повышение по службе или вас перевели на другой участок работы, поза­ботьтесь о том, чтобы лично представить своему партнеру нового со­трудника, назначенного на ваше место.

Чиновничество на рынках, ориентированных на взаимоотношения

На деловые переговоры с представителями культур, ориенти­рованных на взаимоотношения, уходит больше времени, чем с предста­вителями культур, ориентированных на сделку. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, для организации непрямого подхода требуется время. Затем наступает длительный процесс установления доверия и развития личных взаимоотношений.

Во время переговоров с представителями государства и компаниями государственного сектора на рынках, ориентированных на взаимоотно­шения, в игру включается третий фактор - инерция бюрократии, чинов­ничества. Конечно, официальные лица всюду проявляют осторожность. Они считают для себя более безопасным отложить решение вопроса или отказать вам, чем дать согласие. Более того, чиновники часто замедляют решение вопросов. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, из-за подозрения по отношению к незнакомцам, особенно иностранцам, официальные лица часто не могут решиться продвигать дела.

Именно поэтому у фирмы Фольксваген ушло девять лет на переговоры с правительством Китая о строительстве автозавода. А почему Макдо­нальдсу понадобилось 12 лет, чтобы договориться с бывшим Советским правительством об открытии своего первого пункта питания в России?

Сосредоточенные на сделке исполнители должны запастись терпени­ем, прежде чем начнут вести дела с чиновниками на рынках, ориентиро­ванных на взаимоотношения.

ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

Значение непосредственного контакта

Произошедшая в телекоммуникации революция позволяет быстро вести переписку с бизнес-партнёрами, находящимися в разных концах мира. Телекс, факс, электронная почта и видеоконференции дают нам воз