Оперативное руководство – cоmmander

Координирование – coordonner

5) контроль – contróler

Признанная во всем мире классификация функций менеджмента (operations administratives) А. Файоля была в 1930-е годы модифицирована в недрах самой классической школы Л. Гъюликом, что отразилось в известной формуле – POSDCORB: planning – планирование, organizing – организация, staffing – управление персоналом, directing – руководство, coordinating – координация, reporting – отчетность, budgeting – составление бюджета.

Притом что именно эти функции менеджмента изучаются до настоящего времени во всех экономических школах, большинство современных трактовок дополнительно указывают мотивацию.

Начиная с 70-х гг. ХХ в. сформировалось мнение, что маркетинговая функция – основная для современного менеджмента. Маркетинг рассматривается как предпосылка и одновременно результат производственного планирования, организации, оперативного руководства, контроля и мотивации. Контроль определяет соответствие между достигнутым и тем, что запланировано (цель и результат), маркетинг же предопределяет , какая цель должна была бы быть поставлена. Бывает, что по результатам производственного контроля поставленная цель была достигнута, а с точки зрения маркетинга – нет, т.к. товар не был реализован. Современное предприятие должно быть ориентировано на маркетинг.

Рассматривая, таким образом функции менеджмента, как "колесо менеджмента", следует опираться на основной принцип – все заканчивается маркетингом и с него начинается, прежде чем планировать, необходимо вначале уточнить цель, заинтересованного потребителя, пути нахождения и завоевание рынков с платежеспособным спросом.

Классические функции и принципы менеджмента

Планирование – узловая основополагающая функция менеджмента. Она складывается из ряда простых подфункций:

1) целеполагание и прогнозирование,

2) оценка ресурсов,

3) программа действий и бюджетирование,

4) наделение полномочиями,

5) установление критериев контроля

ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ВИДАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Выделяют структурное, программное и процессное планирование.

■ Структурное планирование на уровне предприятия затрагивает всю структуру предприятия в целом в организационно-финансовом и техническом отношении и прямо вытекает из стратегического планирования или находится под его сильным воздействием.

■ Программное планирование фиксирует на определенный период производственную программу и количество производимых изделий. В долгосрочном плане оно определяется также стратегическим планированием. В среднем и краткосрочном плане оно определяется оперативным планированием и на этом уровне уже осуществляет взаимосвязь между стратегическим и оперативным планированием.

■ Процессное планированиеосновывается на программном планировании и является производным от него. Задача – правильная координация, правильное использование производственных фактов, правильная оценка продолжительности процесса.

Период времени, на который осуществляется планирование, обычно именуется сроком планирования.

В соответствии с объемом планирования различают общиеи частные планы.

Частные планы затрагивают только часть происходящих на предприятии процессов, причем они представляют собой конкретизацию оперативного планирования. В определенной области оперативное планирование конкретизируется определенным частным планом. Набор такого рода планов выливается в стратегический план конкретной частной сферы деятельности. В этом случае эти частные планы фиксируют лишь процессы, происходящие в общих чертах.

Система частных планов построена по определенному общему принципу. Как правило, стратегический план носит так называемый рамочный характер, иногда называется глобальным планом. В некоторых компаниях стратегический и глобальный план могут быть разными, если это компания глобальная, поэтому их не следует путать.

По некоторым вопросам фиксируемые задачи оказываются не очень определенными, по ним составляется так называемый детальный план.

В то время как, стратегическое планирование способно преодолеть узкие места, возникающие в отдельных направлениях предприятия, оперативные планы вынуждены к этим узким местамприспосабливаться.

Такая необходимость ориентировки оперативного планирования на находящихся в самых невыгодных условиях подразделениях именуется законом компенсации, характеризующим планирование.

Необходимо учесть соотношение производственного и сбытового плана в долгосрочном и краткосрочном аспектах. Любая не сбытая продукция, с одной стороны, является дорогостоящей для фирмы, потому что растет цена складирования; с другой стороны, она является дискредитирующей для фирмы, поскольку о несбытной изготовленной продукции становится известно конкуренту и данная информация попадает в СМИ и оценивается в конкурентных листах, является предметом переговоров и аргументом.

Однако на уровне оперативного планирования вполне возможно, что на короткий срок взаимоотношения между планами приобретают противоположный характер. Это может привести к расхождениям в производственном и сбытовом планировании, что в дальнейшем может привести к отрицательным последствиям.

Фирма может иметь высокую долю рынка и высокое качество изделий в сфере предпринимательской деятельности. Тогда вы можете говорить о положительной корреляции.

Может возникнуть ситуация, при которой будет завоевана высокая доля рынка, неплохая репутация изделий, но вы не сможете их поставить вовремя поставщику, ограничивая производство, что вызывает товарный дефицит. Этого современный рынок вообще не допускает, т.к. сейчас действует принцип – "рынок покупателя". Таким образом, дефицит товара, может привести к потере доли рынка. Она будет конкурентами захвачена или занята.

Отчет о стратегическом анализе моделирует последнее использование альтернативных стратегий, в том числе и конкурентных. В соответствии с отчетом о стратегическом анализе возникает обсуждение и предполагается соответствующий доклад стратегического подразделения (заместителя директора по стратегиям) об оптимальной стратегии. При этом говорится о стратегии лидера отрасли, лидера на этом рынке, лидера по этому товару и соответственно возникает такой аспект оценки деятельности, как критерий приближенности к лидеру.

С разработкой определенных стратегий связана необходимость планирования на тактическо-оперативном уровне на предприятии, которое сделает возможным реализацию стратегии. При этом все эти планы должны быть скоординированы по времени и по затратам.