Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования. Недостатки централизации	Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех компании	Улучшение результатов из-за повышения ответст­венности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квали­фикация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство мо­жет сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений	Недостаточная однород­ность принимаемых ре­шений Однородность централи­зованного решения
	Далекие от реальности решения центра	Проблема квалификации низших уровней управле­ния Длительный процесс осу­ществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уров­ней Ненужность штабов Разгрузка путей комму­никации	Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема реше­ний
Координация	Самоопределение подчи­ненных уровней управ­ления Их собственная ответст­венность Вмешательство высшего звена лишь в исключи­тельных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями уп­равления Повышение необходимо­сти контроля
Социально-психо­логические эффекты	Дополнительные возмож­ности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менед­жеров Переживание за успех, удовлетворенность	Перепоручения подчинен­ным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответствен­ности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руко­водства

5.2. Корпоративная культура

Эффективность деятельности компании в значительной мере опре­деляется такими основными факторами, как производственные мощ­ности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпора­тивная культура, которая выступает в качестве условной системы, со­стоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодей­ствие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компа­нии. Корпоративную культуру называют еще организационной, далее эти термины будут употребляться как синонимы.

Корпоративная (организационная) культура — интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типо­логии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:

• принятые и разделенные всеми работниками нормы;

• принципы, способы распределения власти;

• принятый в компании стиль руководства, сплоченность и свя­занность работников компании;

• характерные способы организации протекания взаимодействия (т.е. процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налажива­нию внешних связей);

• организация ролевого распределения;

• система ценностей, образцы поведения, способы оценки ре­зультатов, типы управления.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются чле­нами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в за­висимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.

Корпоративная (организационная культура) по сути является суб­культурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства на­ряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень раз вития общества.

Правильно сформулированную и построенную корпоративную (организационную) культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Организационная культура воплощает исповедуемые компанией ценности как общечеловеческие, так и профессиональные. В насто­ящее время растет интерес к организационной культуре как к феноме­ну, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организаци­онная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Специфические культурные ценности компании могут касаться следующих вопросов:

• предназначение компании и ее «лицо» (высшее качество, ли­дерство в своей отрасли, дух новаторства);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

• значение различных руководящих должностей и функций (пол­номочия отдела кадров, важность постов различных вице-пре­зидентов, роли разных отделов);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

• роль женщин в управлении и на других должностях;

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должно­сти;

• организация работы и дисциплина;

• стиль руководства и управления (авторитарный, консультатив­ный или стиль сотрудничества, использование комитетов и це­левых групп);

• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

• распространение и обмен информацией (сотрудники информи­рованы хорошо или плохо);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

• характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осу­ществляется, как используются результаты);

• отождествление с компанией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в компании).

Различают следующие типы корпоративных культур.

1. «Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источни­ка власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в рас­поряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестни­цы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданно­сти. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. «Ролевая культура». Характеризуетсястрогим функциональ­ным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип ком­паний функционирует на основе системы правил, процедур и стандар­тов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные ка­чества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован и первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количе­ством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда си­туативные требования рынка являются определяющими в деятельно­сти компании.

4. «Культура личности».Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договаривать­ся. Власть и контроль носят координирующий характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целе­сообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура зада­чи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической струк­туры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критери­ям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на реше­ние поставленных задач и реализацию разработанных проектов.

Имидж компании, который существует в сознании сотрудни­ков, — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиен­тов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотруд­ников, — это внешний образ компании.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у ру­ководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать воз­никающий образ и целенаправленно его корректировать в желатель­ном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отри­цательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим Противоположные мнения.

Как только руководство компании задается вопросами: какие мы? Чем отличаемся от конкурентов? Какими средствами можем при­влечь другие группы потребителей? — можно говорить о начале спе­циального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов:

• сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;

• на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Положительными чертами имиджа являются те, кото­рые способствуют решению задач, а отрицательными — те, ко­торые мешают решать поставленные задачи;

• очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая впоследствии и реализуется.

Образ компании появляется в сознании потребителей под воздей­ствием различных контактов с ней, как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посеще­ния выставок, презентаций.

Фирменные стандарты как часть корпоративной культурыоз­начают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают решение трех задач:

• воспроизводство технологии;

• фильтрацию типовых ошибок на любой функции;

• создание корпоративной культуры.

Типовой перечень фирменных стандартов, которые обычно со­ставляются в компаниях, включает следующие стандарты.

Отношение к клиенту

• Стандарты разговора по телефону.

• Стандарты приветствия.

• Стандарты ведения диалога.

• Стандарт выхода из затянувшейся беседы.

• Стандарты общения со сложным клиентом.

• Стандарты расчета с клиентом.

• Стандарты повторного посещения (стандарты поведения с постоянными клиентами).

• Стандарты прощания.

• Стандарты поведения персонала в конфликтной ситуации, на­пример, с «тяжелым» клиентом.

Примечание. В помощь при составлении этой группы стандартов пред­лагается:

• прорисовать цепочку действий клиента, например: узнал — позво­нил — пришел — оплатил — получил товар на выдаче либо сдостав­кой на дом — пришел с претензией (по поводу поломки) — порекомен­довал магазин другим;

• прорисовать цепочку действий компании, опираясь на цепочку действий клиента (т.е. что должны сделать сотрудники компании, чтобы клиент на своем пути не встречал препятствий). Например: сообщили — отве­тили на звонки — пригласили — встретили — показали — убедили — приняли деньги — выдали товар — доставили на дом — исправили поломку либо вернули деньги, либо заменили товар — сделали нечто, чтобы клиент порекомендовал магазин другим.

Отношения с коллегами

• Стандарты упрощения работы коллег.

• Стандарты введения в коллектив нового сотрудника.

• Стандарты обучения коллег.

• Стандарты взаимозаменяемости коллег.

• Стандарты общения с коллегами при заказчике.

• Стандарты поведения в конфликтной ситуации с коллегами.

• Стандарты отношений с подчиненными и руководителями.

Внешняя среда

• Стандарты сквозного прохода информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег.

• Стандарты неразглашения конфиденциальной информации.

• Стандарты представления компании от своего имени.

• Стандарты защиты сферы интересов компании.

Работа (выполнение функций)

• Стандарты планирования работы.

• Стандарты психологической настройки на работу.

• Стандарты выполнения порученной работы.

• Стандарты контроля промежуточных результатов.

• Стандарты работы в чрезвычайных обстоятельствах.

• Стандарты увольнения.

• Стандарты качества работы.

• Стандарты фиксации, накопления и решения проблем в рабочем порядке.

• Стандарты единого фирменного стиля.

Рабочее место

• Стандарты оформления рабочего места.

• Стандарты поведения на рабочем месте.

• Стандарты ежедневного окончания трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частный случай — когда увольняется).

Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.

Деловая этикав широком смысле — совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.

Деловой этикет— порядок поведения в сфере управления и пред­принимательства, включает систему детально проработанных и регла­ментированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т.д.

Тип совместной деятельности— способ взаимодействия в рам­ках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обяза­тельностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы

Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от тру­да каждого из участников.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-­индивидуального временным распределением, а также порядком уча­стия каждого в работе. Последовательность предполагает, что внача­ле в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каж­дый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика дея­тельности задается индивидуальными особенностями и профессиональ­ной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Личное непосредственное взаимодействие может практически от­сутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж­дый из участников обрабатывает специфическим образом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной дея­тельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совер­шенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по име­ющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается осо­бый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип харак­теризуется особой активностью каждого из участников процесса вза­имодействия, а именно активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе дея­тельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива по­лучают возможность придерживаться совершенно разных професси­ональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зави­симости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.

Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодей­ствия.

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив­ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на группо­вую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом тех­нологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяж­ким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников компании с совместно-последовательным ти­пом деятельности характерны высокая технологическая дисциплини­рованность, следование нормам и правилам, сформулированным в ин­струкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельно­сти характерны высокая инициативность, пассионарность, ориента­ция на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны само­стоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эф­фективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурент­ности.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно- творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориента­цией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибко­стью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной цен­ностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е. понять, какие области являются предметом координации и регулиро­вания и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг уп­равления) управленческие решения. Типы управления должны соот­ветствовать организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существен­ных причин неэффективности менеджмента — несогласованность этих параметров компании.