Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в организации обычно распределяются неравномер­но и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимуще­ственно на верхних или на нижних ее этажах. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Централизация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствует то, что высшие руково­дители располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем. При полной же децентрализации каждый будет дей­ствовать на свой страх и риск, независимо от других, и организация может потерять управляемость. Поэтому централизация в одном случае требует одновременной децентрализации в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

- необходимость распределения дефицитных ресурсов. Чем меньше ресурсов и больше желающих их получить, тем на более высоком уровне должны прини­маться соответствующие решения;

- срочность проблем, величина риска и возможных потерь, связанных с принятием общеорганизационных решений. Чем они выше, тем на более высоком уровне соот­ветствующие вопросы должны рассматриваться;

- степень централизации определяется необходимостью обеспе­чить единообразие в действиях организации. При значительной де­централизации сделать это весьма затруднительно;

- еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать работу ее отдельных подразделений. Поэтому в крупных фирмах необходима децентрализация полномочий и предоставление подразделениям максимальной самостоятельности.

Степень централизации характеризуется долей решений, прини­маемых на высших ступенях управления организацией; уровнем при­нятия важных решений; частотой привлечения подчиненных к уча­стию в управленческой деятельности и т.д.

Централизация и децентрализация полномочий имеют как дос­тоинства, так и недостатки.

Достоинства централизации:

- легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности;

- экономия затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме созда­ется единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- сосредото­чение принятия решений в руках высших руководителей, лучше знаю­щих общее положение дел, имеющих больший кругозор, знания, опыт;

- рациональное использование имеющегося управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону.

Недостатки централизации:

- затрачи­вается много времени на передачу информации (последняя должна сначала поступать к высшему руководству и только потом направ­ляться тем, кто в ней нуждается; прямые же связи недопустимы). При этом значительная часть ее теряется или искажается;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, поскольку устранены от выработки и принятия решений, которые они получают в принудительном порядке. В результате решения ока­зываются недостаточно качественными и из-за отсутствия заинтере­сованности неэффективно реализуются.

Рост организации, числа подразделений, степени их самостоя­тельности, усложнение производственных и информационных свя­зей между ними, увеличение в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили общую тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

- более точ­но отражать в этих решениях положение дел;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второ­степенными проблемами и сократив информационные потоки.

Недостатки децентрализации:

- дублирование деятельности;

- снижение преданности главному предприятию;

- принятие решения выгодных для подразделения, но не для предприятия в целом;

- невнимание к деятельности других подразделений.

В современных децентрализованных организациях высшим руко­водством принимаются решения о главных целях, утверждении дол­госрочных планов, распределении ресурсов между подразделениями, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Причем все крупные решения оно предварительно согласует с низо­выми менеджерами.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяет­ся обратным процессом — централизацией. Таким образом, возника­ют своего рода маятниковые колебания, придающие управлению до­полнительную гибкость и устойчивость.

Централизация может быть и выборочной, предполагающей, что наряду с предоставлением подразделениям большой свободы дейст­вий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации. Становясь его заместителями, они вы­нуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указа­ниям центральной власти.

4. Виды управленческих полномочий. Ответственность

Выделяется несколько видов полномочий:

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полно­мочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достиже­ние поставленной цели, а также координировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оператив­ного управления деятельностью основных подразделений организа­ции, труда персонала, оценки, поощрения и наказания сотрудников, поддержания благоприятного морально-психологического климата.

В учебном заведении, например, такими полномочиями облада­ют деканы факультетов, руководители отделений, на предприяти­ях — начальники цехов, участков.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствую­щими руководителями обязательных для исполнения решений, регу­лирующих деятельность работников, непосредственно подчиняю­щихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинени­ем исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержа­ние и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фир­мы (главный бухгалтер, главный экономист) и руководители со­ответствующих служб (например, плановой, кадровой).

Функциональными полномочиями в учебном заведении облада­ет заведующий учебной частью, который составляет обязательное для преподавателей расписание, рекомендует методы проведения за­нятий, воспитательной работы.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициа­тивными, обязательными для исполнения. Рекомендательными пол­номочиями обладают разного рода специалисты, референты, кон­сультанты и т.д. В учебном заведении это могут быть, например, специальные преподаватели-методисты.

В) Можно говорить о представительских полномочиях, дающих воз­можность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возмож­ность их носителям осуществлять в официально установленных рам­ках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Часто та­кими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалте­рии, кадровой службы, а также представители общественных органи­заций (профессиональных союзов);

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают разного рода комитеты и комиссии;

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

- согласительные полномочия состоят в том, что их облада­тель в обязательном порядке высказывает свое официальное отноше­ние к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть пре­достерегающими или блокирующими. Первыми располагает, напри­мер, юрист, который проверяет соответствие решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нару­шения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подпи­сью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Различают два вида ответственности:

1. Общая ответственность предполагает создание условий, необхо­димых для осуществления той или иной деятельности. Например, ру­ководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи сре­ди подчиненных.

2. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Ес­ли полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.