Тема 7. Управленческая структура

Подразделения и звенья управления. Управленческие ступени

Норма управляемости

Управленческое взаимодействие и его формы (коммуникационные структуры в управлении)

Подразделения и звенья управления. Управленческие ступени

Под управленческой структурой организации можно пони­мать упорядоченную совокупность звеньев управления, находящихся в относительном соотношении и взаимосвязи.

Звенья управления представ­ляют собой организационно обособленные должности и подразделе­ния, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Совокупность звеньев определенного уровня обра­зует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руково­дителей основных подразделений; низовых руководителей, непо­средственно контактирующих с исполнителями.

Выделяют звенья общего управления (дирекция), звенья линей­ного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, пла­новый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует координации специалиста. Это означает, что наряду с горизонтальным разделением труда, появляется вертикальное — между руководителями и исполнителями, к также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный срез.

Организации, где имеется только один руководитель (т е. подразделения здесь отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или ор­гане, который координировал бы их деятельность. Это делает струк­туру управления двухуровневой.

Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, а для осуществления общего руководства создается самостоятельный отдел.

Таким образом, структура управления продолжает расти в со­ответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12—15.

Норма управляемости

Управленческая структура зависит, прежде всего, от масштабов ор­ганизация и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи, которые необходимо контролировать. Причем если число подразделений растет в арифметической прогрессии, объем звеньев управления увеличивается в геометрической.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, яв­ляется так называемая норма управляемости, определяющая предель­ное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10 человек, в том числе на высших этажах организации — 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 человек. (Обратите внимание, что учебная группа или класс объединяют именно столько людей.)

Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по имени или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 до 1000 человек соответственно. (Это об­стоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные разме­ры современных предприятий.)

Таким образом, норма управляемости - это предельное число работников, которыми в данных усло­виях можно эффективно руководить.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддер­живать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен те­кущей работой и часто теряет из виду перспективу.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств:

1) характер деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее зада­чи, методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже может быть норма управляемости, и наоборот;

2) уровень знаний, личных способностей, умения бы­стро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; на­личия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем большим числом подчиненных он может одновременно управлять;

3) новизна задач, количество возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости;

4) организация управленческой деятельности. Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой;

5) уровень организационной культуры и культуры меж­личностных отношений, состояние морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

6) территориальная разбросанность исполнителей, оторванность их от руководства, надежность связи с ним. Если руко­водителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управ­ляемости должна быть сравнительно низкой;

7) величина прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять теку­щий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом;

8) физические и психологические возможности участ­ников управленческого процесса, например память, объем внима­ния, быстрота реакции. Чем они больше, тем меньше и реже руково­дителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управ­ляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компен­сируют, либо усиливают друг друга.

Помимо масштабов, характера деятельности организации, при­нятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управ­ления влияют несколько групп факторов:

- технологические факторы. В условиях всеоб­щей автоматизации производства, когда не нужно постоянное при­сутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где про­изводственный персонал велик и занят выполнением сложных руч­ных операций;

- на структуру управления немалое влияние оказывают экономи­ческие факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельно­сти в единое подразделение, руководимое единым органом управле­ния вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соот­ветствующие затраты;

- структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

- наконец, структура управления во многом определяется характе­ром основной деятельности. Структура управления производствен­ными подразделениями будет, понятно, совсем не такой. Для управления производственными подразделениями нужна иная структура, чем для управления научной организацией.

Таким образом, норма управляемости — предельное число работников, которыми в данных усло­виях можно эффективно руководить. Зависит она от характера, уровня знаний и умений подчиненных, их психологических и физических особенностей, взаимо­отношений, уровня организационной культуры, новизны и сложности задач, масштабов организации; характера деятельности; разнообразия видов деятельности; нормы управляемости; особенности технологии; личных связей; ресурсов.

3. Управленческое взаимодействие и его формы (коммуникационные структуры в управлении)

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный срез управленческой структуры. Посредством коммуникационных кана­лов осуществляется взаимодействие между ними.

Классификация взаимодействий:

1. По содержанию та­кое взаимодействие может быть:

- информационным, в рамках которого участники управлен­ческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений;

- административ­ным, в процессе которого вышестоящие зве­нья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль.

По своему назначению административное взаимодействие быва­ет координационным и интеграционным. С помощью первого, кото­рое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т. п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации;

- техническим, проявляющимся через участие субъектов управления в организационной деятельности, например, сбор, фиксацию информации, хранение, выдачу документов, ведение делопроизводства.

2. По характеру взаимодействие может быть:

- прямым, которое основывается на контактах сторон, в процессе кото­рых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному;

- косвенным, подразумевает, что одна сторона создает условия, при ко­торых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть разного рода правила, инструкции и прочее.

- непосредственное, когда при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограничен­ных масштабах. В большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, скажем, через заместителей или низовых руководителей.

Сами коммуникационные каналы различаются:

А) прежде всего, тех­ническими возможностями: пропускной способностью, т.е. реаль­ным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться за единицу времени, величиной воз­можных потерь информации и прочее.

Б) направленностью ком­муникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направле­нии — от источника к получателю (доска приказов, расписание заня­тий), или двусторонней как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может проде­монстрировать отправителю свое отношение к ней.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По фор­мальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, советы и рекомендации руководству.

Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понима­ют и представляют себе работу друг друга, возможны значительные потери информации при обмене. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому те­ряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх — 90%.

Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одного уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возмож­ность оперативной координации текущих действий. Так как сотруд­ники одного уровня управления, даже работающие в разных подраз­делениях, лучше понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%.

Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к раз­ным уровням, но и к различным частям организации, могут быть на­званы диагональными. Обычно они предназначены для осуществле­ния информационных и технических связей между участниками раз­личных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникаци­онную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охваты­вает организацию в целом, и локальной, если относится только к од­ной ее части, например подразделению.

Взаимодействие только через центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает не только в качестве посредника, но источника и контролера коммуникаций.

В то же время структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъ­ектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение инфор­мации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это дает гаран­тию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. Но в сложной структуре заложена по­тенциальная возможность искажения информации.