Тема 3.1. Концепция жизненного цикла организации
Жизненный цикл организации – это архетип управленческого мышления, который объясняет динамику и закономерности развития организационной среды. Архетип как модель мышления руководителя или организованность мышления является конструктом в психологической управленческой практике.
Интересны по этому поводу рассуждения доктора философских наук, профессора, создателя школы консультантов по управлению А. И. Пригожина.
Говоря о попытке схематично описать модель жизненного цикла, он замечает: «Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руководителями она работает. Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наибольшее признание – у схемы Исхака Эдайзеса» [1, с. 85].
Сам автор «архетипа жизненного цикла» организации претендует на создание методологии, универсального способа решения множества проблем, связанных с развитием организационных систем [2].
Однако не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифологию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, некоторые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание одних признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести какую-то определенность в эволюцию организационной жизни.
Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз: рост, зрелость, старение (см. рис. 4).
Обратимся к интерпретации жизненного цикла организации, предложенной А. И. Пригожиным. Его образный язык замечательно живописует драматизм смены фаз и этапов жизненного цикла организации [1].
«…Фаза роста включает в себя следующие стадии.
Зарождение.Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил – свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают предприятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то предлагать и действовать в чем-то по-своему, они подают разные идеи, всех вдохновляют большие надежды.
И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества.Там растут обязательства перед клиентами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.
…Даже самые опытные из них, имеющие несколько бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват неожиданностями. Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию «вперед ибольше!». Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве – как лучше решать возникшую задачу – и потому быстро забываются.
Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность.На этой стадии типично обожание своего лидера. Вокруг него сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Ценятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.
Раз все благополучно – наступает расцвет.Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое.
И вот вершина развития – стабилизация.Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.
Начинается старение. Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократизации,когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники – филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя как бы взаперти – им неуютно, тесно.
А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрократизацией,такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку.
Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности: безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании.
Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.
Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны четыре характеристики:
– соотношение динамизма и контроля;
– степень формализации;
– доминирующие ценности;
– основные риски.
На фазе «рост» – больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелость» – баланс динамики и контроля. На фазе «старение» – мало динамики, много контроля. На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй – функции формализованы, на третьей – люди подбираются под функции.
В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности. Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.
Какая стадия самая интересная? Стабилизация.
Успех – зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. В отличие от человека и животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по правой стороне дуги. Благодаря чему? Инноватике.Постоянное обновление – вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией» [1, с. 86–88].
Стоит обратить внимание, что для управления жизненным циклом организации необходимы четыре задачи руководителя: производить результат (Р); администрировать (А); предпринимать (П); интегрировать (И).
В управлении жизненным циклом задачи определяют четыре роли руководителя, которые взаимодействуют между собой по следующим закономерностям:
– четыре функции определяют управленческие роли;
– один человек не может выполнять все четыре роли;
– четыре роли конфликтуют друг с другом;
– все четыре роли необходимы и достаточны для эффективности организации;
– роли взаимодополняют друг друга и могут быть реализованы только в команде;
– отсутствие реализации какой-либо роли может определить конкретный стиль управленческих ошибок.
Для наглядности представим стили поведения руководителя на рисунке (рис. 5).
| И |
| П |
| A |
| P |
| процесс |
| приоритет |
| результат |
| медленно |
| скорость |
| быстро |
| неструктурированный |
| процесс |
| структурированный |
| глобальный |
| фокус |
| локальный |
Рис. 5. Матрица стилей поведения руководителя
Матрица стилей поведения руководителя позволяет проектировать эффективность работы. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.
1. Поддается ли работа планированию? Легко ли обучить человека ее выполнять?
Ответ: Если обучить выполнению данной работы несложно, не следует поручать ее (П)- или (И)-типам. Им быстро приедается однообразие. Такая работа больше подходит для (А) или (Р).
2. В какой мере работа требует способности к абстрактному мышлению?
Ответ: Если необходима развитая способность к абстрактному мышлению, работа подходит для (П) или (И).
3. Придется ли работать в условиях стресса?
Ответ: (Р)-тип обожает работать в стрессовых условиях.
4. Насколько структурирована задача?
Ответ: Чем больше структурирована задача, тем больше она подходит для (А) или (Р).
5. Требует ли работа проявления инициативы?
Ответ: Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер (П)-типа.
6. Каков уровень неопределенности долгосрочных факторов, с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов, тем больше работа подходит для (П).
7.Каков уровень неопределенности факторов краткосрочного характера, с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Лучше всего с краткосрочной неопределенностью справится менеджер (Р)-типа.
8. Требует ли выполнение задачи систематически заниматься преобразованиями?
Ответ: Чем острее потребность в преобразованиях, тем больше для этой работы подходит (П)-менеджер.
9.Требует ли выполнение работы умения рисковать? Как часто и в каких масштабах?
Ответ: Из четырех типов менеджеров лучше всего с риском справляется (П) – он наслаждается этой возможностью.
10. В какой мере для выполнения работы необходимы взаимодействие и
сотрудничество с другими людьми?
Ответ: Если ответ «в значительной», остановите свой выбор на (И).
11. Требует ли работа внимания к деталям?
Ответ: Если да, вам нужен (А).
12. Требует ли выполнение задачи контроля над сроками исполнения, проверки результатов деятельности и т. п.?
Ответ: Если объем подобной работы значителен, вам вновь подойдет (А).
13. Каких результатов нужно достичь: краткосрочных или долгосрочных?
Ответ: Если речь идет о сравнительно краткосрочных результатах, вам подойдет (Р). Ориентируясь на долгосрочную перспективу, следует предпочесть (П).
14. Можно ли возложить ответственность за успех или провал на одного человека?
Ответ: (Р) хорошо ориентируется в несложных ситуациях, не требующих хитрости и проницательности, думает о краткосрочных результатах и готов нести прямую ответственность.
Литература
1. Пригожин, А. И. Методы развития организации [Текст] / А. И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
2. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпораций [Текст] / И. Адизес; под науч. ред. А. Г. Сеферяна; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
Задания для самостоятельной работы
Задание 1.Ознакомьтесь с перечнями нормальных и аномальных проблем жизненного цикла организации. Определите структурную формулу руководителя компании для каждого этапа жизненного цикла организации с оптимальным соотношением РАПИ (табл. 1).
Таблица 1.