Взаимодействие организационных культур

Взаимодействие организационных культур нелегко проанализировать.

Возьмите, к примеру, проблему понимания того, как субкультуры существуют и процветают в рамках доминирующей культуры. Доминирующая культура, скорее всего, отражается в субкультурах, так как в организации в целом существует единая степень риска и скорость поступления обратной связи.

Тем не менее, если обратная связь в целом медленная, это не является предлогом для того, чтобы отдельные менеджеры не занимались вопросами ускоренного получения обратной связи в своих командах или отделах. То же самое касается и риска, поскольку более совершенная система обучения, улучшение делегирования, адекватная система контроля и т. п. могут сократить риск, воспринимаемый служащими. Однако эти факторы имеют тенденцию формировать субкультуры как "вариации на тему", а не как "отдельные произведения".

Культура "крутого парня, мачо"

Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия -правильными или ошибочными (Дил и Кеннеди, 1982).

Обычно считается, что такой тип культуры присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому мы склонны считать таковыми
брокерские организации или организации, ориентированные на продажи.

Полицейские, спортсмены и шоумены - все получают быструю обратную связь относительно эффективности своей работы, и их можно классифицировать как принадлежащих к культуре "крутых парней". Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска, и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Они должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось.

Эти культуры характеризуются агрессивной внутренней конкуренцией. Служащие считают, что для продвижения необходимо стать такими же крутыми, как те, кто все проталкивает и потрясает наверху. Все это приводит в результате к политизации внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы. Несмотря на термин "крутой парень", Дил и Кеннеди считают, что в данных культурах меньше дискриминации по сравнению с тремя остальными, поскольку это меритократия, т.е. культура, где прежде всего ценится успех, "В конце концов, звезда есть звезда".

Культура "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул"

Здесь правят развлечение и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. (Дил и Кеннеди, 1982)
Такие культуры характеризуются высокой степенью активности, при этом служащим редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Характерно, что основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров или услуг. Эти культуры порождают совещания, конвенции, работу в командах, офисные вечеринки, свой собственный жаргон и характерные слова и т.п. Такие культуры типичны для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска, так как "каждое решение - это решение большого порядка".

Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. Поэтому компания IBM во всех своих помещениях расставила таблички "Думай!".

Культура процесса

Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда: здесь они концентрируют свои усилия на том, как зто делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия! (Дил и Кеннеди, 1982)

Практически все источники негативно характеризуют культуру процесса. Это типичные бюрократы, которых захлестнула волна препон и меморандумов. Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что служащие начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, т.е. о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Служащие в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию. Они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. В ответ на это они рассылают меморандумы и реагируют на меморандумы других людей, чтобы обезопасить себя.

Несмотря на не лучшую славу, такие культуры развиваются в силу ряда причин. Они нужны в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул".
Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Культура "Ставка на свою компанию"

Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. (Дил и Кеннеди, 1982)

Такие культуры встречаются в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию, В качестве примера можно привести аэрокосмическую фирму, которая решает создать новый самолет, строительную компанию, возводящую новый небоскреб, или нефтяную компанию, которая начинает бурение на новом участке. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение.