Процедури по затвердженню основних витрат.

Основні пункти витрат, на суму більше, ніж 15 000 гривень, повинні бути предметом формальних процедур затвердження, які повинні включати:

а). Інструкції.Правління повідомить про наміри банку купити нову комп'ютерну систему чи новий будинок та призначить спеціальний комітет для огляду і щомісячного подання звітів.

б). Тендер.Наявність як мінімум трьох пропозицій-контрактів на суму більшу за 15000 гривень, з яких банк вибере для затвердження ті, що мають найбільші переваги (це не обов'язково означає, що потрібно рекомендувати найдешевшу пропозицію)

в). Аналіз. Створений комітет Правління буде займатися аналізом пропозицій та повторним поданням рекомендації.

г) Затвердження.Може бути зроблене тільки Правлінням.

3.3.3. Політика та процедури щодо купівлі обладнання та поставок.

Повинна існувати централізована відповідальність за кожен пункт витрат (дивись вище), а також бути встановленими та затвердженими політика та процедури по усіх секторах витрат, наприклад:

а). Канцелярські товари.Стосовно нихполітика та процедури повинні включати:

– контроль за якістю, тобто внутрішня якість повинна бути нижчою, якість канцелярських товарів для роботи з клієнтами повинна бути високою (певні одиниці канцелярських товарів та обладнання для внутрішнього користування в українських банках є вищими за якістю за ті, що можна побачити в міжнародних банках). Завжди є проблемою наявність одного чи декількох постачальників (може бути вигідним річний тендер для задоволення усіх вимог банку щодо канцелярських товарів);

– контроль за розподілом поставок у відділи та працівникам;

– всі канцелярські товари повинні бути стандартними по всьому банку.

Потрібно пам'ятати про пастку "знижок при великих замовленнях". При великих замовленнях можна отримати велику знижку, проте банк буде вимушений зробити велику передоплату, що негативно вплине на рух грошей та буде змушений утримувати великий запас товарів протягом довгого часу.

б). Комунікації.Тут політика та процедури повинні включати:

– якщо можливо, то видрукований список телефонних дзвінків, зроблених банком, який може значною мірою зменшити витрати (люди дзвонитимуть менше, якщо вони знатимуть, що їх контролюють та що вони повинні платити за особисті дзвінки);

– можна заблокувати закордонні дзвінки чи може буде дешевше, якщо скористатися послугами спеціаліста міжнародної служби;

– мобільні телефони є завжди найдорожчими.

в) Правила підписання контрактів:

Потрібно визначити правила та процедури підписання контрактів від імені банку, наприклад, будь-який контракт чи послуга не повинні тривати більше року (таким чином банк не замикається у контракт, який він не може змінити).

Повинен існувати встановлений процес, наприклад:

– малі контракти - до 2 000 гривень підписуються начальником відділу;

– контракти на суму більше 2000 гривень вимагають підпису директора;

– понад 15 000 гривень - необхідно мати затвердження Правлінням необхідних витрат;

– по основних контрактах на суму більш ніж 15 000 гривень Правління може призначити спеціальний комітет для розгляду пропозицій та подання рекомендацій по основних купівлях (дивись вище).

3.4. Оптимізація витрат на персонал.

Штат завжди буде єдиним великим пунктом витрат. Для умов України ці витрати будуть меншими тому, що зарплата в Україні є низькою. Згідно до міжнародних норм, витрати по персоналу складають 70% від загальних витрат, в той час як на Україні цей показник є наближеним до 50%.

Банк повинен переслідувати мету по зведенню до мінімуму кількості працюючих без погіршення якості обслуговування клієнта.

Принципи мінімізації кількості штатних працівників:

3.4.1. "Людей для виконання роботи, а не створення роботи для людей".

Банк не повинен ставити себе в позицію створення робочого місця для працівника.

Банк має визначену кількість посадових місць. Ці посадові місця займають штатні працівники. Це означає що:

– кожне з посадових місць повинно мати детальний опис посадових обов'язків (від Голови Правління і донизу). Якщо це робиться на основі посадових місць, ігноруючи людей, які на даний момент виконують роботу, тоді це повинно показати тих, які не мають такої роботи, яка б займала 100% усього відведеного банком робочого часу і тому їх потрібно перевести чи змінити структуру роботи;

– це буде перешкодою на шляху до створення маленьких імперій, прийняття на роботу непотрібних людей (посада секретарок зникає в міжнародних банках, кожен самостійно виконує свою роботу чи посилає запити в центральний банк машиністок);

– кожне робоче місце повинне мати свій номер. Кожен номер повинен мати опис посадових обов'язків. Для отримання зарплати ви повинні мати робочий номер. Відділ кадрів утримуватиме основну картотеку;

– потрібно встановити в межах потреб банку затверджений процес щодо нових посадових місць. Начальники відділів не можуть просто так собі вирішити, що їм потрібно більше людей. Нові посадові місця повинні бути виправданими та затвердженими; повинні бути написаними і затвердженими описи посадових обов'язків;

– повинен проводитися щорічний незалежний аналіз структури окремих підрозділів для того, щоб уникнути їх недо- чи переукомплектування персоналом. Цьому процесу дуже допомагає структурний підрозділ по розрахунковому/трансфертному ціноутворенню. Легше виправдати використання персоналу, якщо підрозділ є прибутковим;

– призначення на роботу в банк: за прийом людей на роботу несе відповідальність виключно відділ кадрів, за винятком тих призначень, що вимагають затвердження Правлінням. Дуже важливим є те, щоб такі призначення на роботу не робилися окремими штатними працівниками.

Вдосконалення структури.

Жорстка організаційна структура є критичною та робить великий внесок у зменшення кількості персоналу чи максимального використання існуючих працівників.

3.4.3. Раціоналізація та спрощення банківського процесу.

Майже завжди існує простіший та швидший шлях – призупинити той вид діяльності банку, який важко проконтролювати. Впровадження процесу реконструкції вимагає часу, а отже й затрат. Тим не менше, гроші вважатимуться добре витраченими, якщо це відобразиться у збільшення продуктивності праці, скороченні персоналу та витрат.

3.4.4. Механізація.

Чим більше механічних функцій буде передано комп'ютеру, тим краще. Система інформаційно-технічного забезпечення повинна базуватися на єдиному вводі вхідних даних, з яких автоматично, без подальшого втручання людини розраховуватиметься результат. Це включатиме: баланси філій, звіти про прибутки та збитки, розміщення ризику та сукупні офіційні звіти, позицію Управлінських інформаційних систем до Нацбанку та інші встановлені форми звіту.

3.5. Альтернатива до купівлі за готівку.

Банк завжди повинен враховувати можливі альтернативи до готівкової купівлі.

а) Оренда

Чи можна це майно взяти в оренду або лізинг і, таким чином, зберегти кешфлоу банку? Це також скоротить витрати по технічному обслуговуванню та на амортизацію.

б) Укладання контактів з субпідрядниками

Чи може третя сторона надати обладнання чи послуги через субпідряд (який часом називають "безджереловим"). Завдання банку - вести банківську діяльність, то чи повинен банк займатися утриманням парку машин чи комп'ютерної системи?

Приклад.. British Airway - назва торгової марки. Вона не має власних літаків, екіпаж приймають на роботу ті компанії, що ведуть переговори про укладання контракту на постачання екіпажу; утримання та обслуговування літаків ведуть сторонні компанії. В плані людей кількість працівників самої компанії British Airway є малою. Аналогічний приклад можна навести і стосовно банків, тільки основні банківські послуги надаються самим банком. Все решта працює через субпідрядників.

в) Чи можуть бути виправданими витрати?

В кожному випадку банк повинен запитати себе "А чи дійсно нам це потрібно?" Ці витрати повинні бути виправданими в плані скорочення інших затрат і наданні банківських послуг клієнтам банку. Можна виправдати навчання персоналу, але важче це зробити з новим столом для засідання правління.

Якщо банк використовує стратегію, спрямовану на забезпечення лідерства за допомогою зниження витрат, то він повинен використовувати десять ключових елементів системи контролю витрат:

1. Детальна класифікація та порівняння витрат у місячному звіті про прибутки та збитки.

2. Стандартні звітні процедури при надбюджетних витратах.

3. Детальне фінансове планування.

4. Відповідальність за витрати несуть сектори банку.

5. Контроль за роботою ведеться через описи посадових обов'язків.

6. Жорстка організаційна структура.

7. Дотримання певної політики та процедури по основних статтях витрат.

8. Дотримання певної політики та процедури по затвердженню витрат.

9. "Культура" зменшення витрат по банку.

10. Використання механізму трансфертного ціноутворення.

Дванадцять заходівкомерційного банку, які дозволять знизити витрати:

1. Проаналізувати систему витрат та переконатися в тому, що всі резерви для їх зниження були задіяні.

2. Внести поправки до статей витрат у звіті про прибутки та збитки.

3. Встановити систему звітування перед Правлінням банку про надбюджетні витрати.

4. Визначити коефіцієнт (показник) співвідношення доходу до витрат.

5. Щомісячно розраховувати коефіцієнт позик на одного працівника.

6. Розподіляти відповідальність за витрати по всьому банку.

7. Використовувати політику і процедури контролю за усіма основними групами витрат.

8. Встановити ліміти затвердження витрат по всьому банку та філіях.

9. Встановити політику та процедури по прийому на роботу та по встановленню нових робочих місць.

10. Пронумерувати усі робочі посади.

11. Вимагати від відділів оцінки робочих потреб.

12. Розглянути схему преміювання тих керівників, які скорочують свої витрати порівняно із запланованими.

ДОДАТОК А: Доповнене розбиття витрат у звіті про прибутки та збитки

Персонал:

• Зарплата

• Понаднормована робота

• Податок на зарплату

• Навчання

• Витрати на тимчасовий персонал

• Витрати по персоналу

Будівлі:

• Лізинг

• Захист

• Офісне забезпечення

• Опалювання та освітлення

• Прибирання

• Поновлювальні ремонти

• Амортизація арматури і приналежностей.

Комунікації

• Пошта та поштова кореспонденція

• Телекомунікації (телефон, факс тощо)

• Контракт Reuters

Комп'ютерні витрати (основне та програмне обладнання)

• Технічне забезпечення та ремонт обладнання

• Мережа передачі даних

• Амортизація обладнання

Офісні витрати:

• Офісні витрати по малих позиціях

• Канцелярські товари

• Фотокопіювання

Транспортні засоби

• Утримання та матеріально-технічне забезпечення.

• Заробітна плата та витрати на водіїв.

• Амортизація транспортних засобів.

Маркетинг:

• Витрати на рекламу

• Витрати на розробку нових послуг

• Витрати на представлення банківських послуг

• Спонсорські та благодійні витрати

• Ділові відрядження

• Витрати на персональну роботу з метою залучення клієнтів

Зовнішні професійні послуги

• Витрати по аудиторах

• Консалтингу

• Судові витрати, що не можуть бути стягненими з клієнта.

4. ПЕРЕЛІК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна література

1.Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: навч. посіб. / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид., виправл. і допов. – К.: Центр навч. л-ри, 2004. – 400 с.

2. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент : підручник / І.А. Ігнатьєва. – К. : Каравела, 2008. – 480 с.

3.Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: навч. посіб. [для студ. вищ.навч.закл.] / Л.Д. Забродська . – Х. : Консум, 2004. – 208 с.

4.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Г.І. Кіндрацька – 2-ге вид., доп.і перероб. - Львів : Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2010. – 406 с.

5.Мізюк Б.М. Стратегічне управління: підручник / Б.М. Мізюк. – 2-ге вид., переробл. і доповн. - Львів.: Магнолія плюс, 2006. - 392 с.

6.Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. для студ. вищ. навч.закл./Г.В. Осовська, О.Л. Іщук, І.В. Жалінська. – К. Кондор, 2003. – 194с.

7.Подольчак Н.Ю. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Н.Ю. Подольчак. – Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2012. – 400 с.

8.Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник / З.Є. Шершньова. – 2-ге вид., переробл. і допов. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

Додаткова література

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком. 1999.

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посіб. / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2003. - 360 с.

4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособ. / И.Б. Гурков. - М.: ЗАО «Бизнес-школа; Интел-Синтез», 2004. - 208 с.

5. Зуб А.Т. Системний стратегический менеджмент: Методология и практика / А.Т. Зуб, М.В. Локтионов. - М.: Генезис, 2001.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - С.Пб.: Питер, 2003. - 336 с

7. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент / В.Д. Немцов, Л.Е. Довгань. - К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2004. - 560 с.

8. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учебн.пос. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2000. – 495 с.

9. Томпсон-мл.А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепиии и ситуации для анализа /Пер с анг. - М.: Издат. дом "Вильямс". 2002.

10. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 576 с.

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

до виконання контрольної роботи з курсу

“Стратегічне управління підприємством“

На тему

ВИБІР ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

ПІДПРИЄМСТВА

УкладачіЧухрай Н.І., д-р екон. наук, проф.

Мавріна А.О., канд. екон. наук, ст. викл.

Редактор

Комп’ютерне складання

Підписано до друку