Кейс 1. «Розвиток персоналу на засадах соціальної відповідальності. В даний час чисельність персоналу МТС-Банку складає близько 15000 осіб

В даний час чисельність персоналу МТС-Банку складає близько 15000 осіб. В останні роки перед об'єднанням обидві злилися компанії стабільно нарощували обсяги операцій. Причому С-Банк розвивався в основному за рахунок агресивної політики злиттів і поглинань. За 10 років банк пережив 3 подібних перетворення. Як правило, після чергового злиття або поглинання проводилося великомасштабне скорочення чисельності персоналу. Після об'єднання С-Банку та М-Банку його першим генеральним директором став І.В.Іванов, колишній голова ради директорів ВАТ «С-Банк». Він сформував нову команду керуючих з топ-менеджерів двох банків. Однак 70% нової команди склали управлінці С-Банку. На пост директора з персоналу також був призначений представник команди С-Банку, пан Петров А.В. Така структура знову формованої команди управлінців не влаштовувати управлінців з колишнього М-Банку, що призводило до конфліктних ситуацій. Процес об'єднання двох банків супроводжувався значним скороченням персоналу, особливо сильно постраждали співробітники з колишнього М-Банку.

Крім офіційного скорочення у зв'язку з новим штатним розкладом, почалися масові звільнення за власним бажанням.

Причин було дві. Перша полягала в значно нижчому рівні заробітної плати та компенсаційного пакета в порівнянні тим, який був у М-Банку до об'єднання.

Друга, як зазначалося вище, - це конфлікти між управлінцями двох об'єднаних банків, що також супроводжувалося звільненнями. Директор з персоналу нового банку, пан Петров А.В., став проводити політику управління персоналом і компенсаційну політику, яка була властива С-Банку, з усіма її позитивними, негативними моментами і витікаючими з них наслідками.

Дослідження проблеми. В управлінні персоналом для досягнення цілей бізнесу З-Банк робив акцент на залучення, навчання і розвиток молодих талановитих фахівців, вчорашніх випускників економічних спеціальностей ВНЗ. Швидкий кар'єрний ріст, корпоративна культура банку транслювалися керівництвом як головні мотиватори в управлінні персоналом. Що стосується оплати праці, то її рівень в С-Банку був нижчим, ніж в інших банках на тій же території на 10-30%. Установки керівництва банку та його власників з приводу оплати праці персоналу і пріоритетів банку у виборі методів мотивації були озвучені Івановим І.В., головою ради директорів С-Банку, в одному з його інтерв'ю: «... Людям важлива цікава робота, атмосфера, кар'єрні перспективи . Тому ми не зводимо все до оплати праці. Це занадто примітивно. Я б не хотів, щоб у банку працювали люди, особливо в управлінні, які мотивовані в першу чергу на отримання доходу ». Наслідком неконкурентоспроможного рівня заробітної плати в банку спостерігалася сильна плинність кадрів, в першу чергу, серед молодих перспективних фахівців, які, не знайшовши можливості задоволення зростаючих матеріальних потреб, покидали банк і працевлаштувалися в інших організаціях на більш вигідних, в матеріальному плані, умовах. Дуже часто таких фахівців перекуповували. Таким чином, невідповідності між стратегічними цілями бізнесу, управлінням персоналом та компенсаційної стратегією створювали умови для відтоку високопрофесійних кадрів з банку. Банк втрачав інвестиції, вкладені в таких фахівців, а також потенційний дохід, який він міг би отримати від висококваліфікованої праці.

Питання:

1. Які ризики пов'язанні з персоналом, його інтелектуальними ресурсами, трудовими відносинами присутні в компанії?

2. Що саме в діяльності банку Ви б змінили у напрямку соціальної відповідальності в питаннях формування та розвитку персоналу? Які заходи прийняли?

Практичні завдання

ПЗ 1

Визначити необхідну чисельність працівників для здійснення операцій з видачі та обслуговування платіжних карток за зарплатними проектами у банку на основі наступних вихідних даних:

№	Організаційно-управлінські види робіт	Норма часу на виконання робіт/ операцій, хв.
1.	Укладення угоди за зарплатним проектом: проведення переговорів з клієнтом про умови обслуговування, навчання працівників бухгалтерії користуватись програмним забезпеченням для формування відомості щодо нарахування заробітної плати; навчання працівників організації користуватись картками
2.	Оформлення документів установленого зразка на придбання картки, у тому числі введення у ПЗ „Трансмастер”, введення даних у ОДБ „ІСАОД”, видача картки з ПІН-конвертом клієнту та ін., на одну платіжну картку
3.	Операції з обслуговування індивідуальних карток (ведення карткових рахунків), у тому числі прийом заяви клієнта, блокування / розблокування карток, виготовлення дублікату, додаткової картки, встановлення ліміту по картці, роздрукування виписки по рахунку та ін., на одну платіжну картку в місяць

У наступному році планується укласти угоди за зарплатними проектами з трьома організаціями з чисельністю співробітників відповідно 1320 осіб, 950 осіб, 680 осіб. З першою організацією планується укласти договір – у березні, з другою – у квітні, з третьою – у червні.

Кількість карткових рахунків, які обслуговувались за зарплатними проектами на кінець поточного року дорівнювала 9676.Річний фонд часу одного працівника складає 1920 год.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи дорівнює 1,2; коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників, – 1,12; коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову – 1,1.

Визначити річну економію заробітної плати після заміни програмного забезпечення у відділі надання кредитів юридичним та фізичним особам у банку, якщо місячна норма¹:

- надання кредитів юридичним особам (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 11 до 13 договорів на одного працівника;

- супроводження кредитів юридичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 20 до 27 договорів на супроводженні на одного працівника;

- надання кредитів фізичним особам: АВТО у кредит; Житло в кредит; кредит на споживчі цілі (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 36 до 42 договорів на одного працівника;

- супроводження кредитів фізичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 212 до 240 договорів на супроводженні на одного працівника.

Середньомісячна кількість кредитів, які надаються юридичним особам, дорівнює – 11; фізичним особам – 24; кількість кредитних договорів юридичних осіб, які перебувають у супроводженні, – 210; фізичних осіб – 1255.

Середньомісячна заробітна плата співробітників відділу складає 3500 грн.

¹В нормах враховані затрати часу, пов’язані з організаційно-технічним обслуговуванням робочого місця, перерв на відпочинок і особисті потреби, а також невиходи працівників, що враховують їх відсутність з поважних причин (час чергової щорічної основної та додаткової відпустки, учбової відпустки, хвороби тощо)

ПЗ 2

У товаристві „ТД „Техносила” 8 продавців-консультантів взяли участь у тренінгу з техніки збільшення продажу. Вартість програми навчання у розрахунку на одного працівника становить 1800 грн.

Розрахувати ефект, який принесла програма навчання за два місяці, якщо:

- упродовж першого місяця збільшились обсяги особистого продажу у 7 продавців-консультантів:

збільшення обсягу особистого продажу	кількість осіб
4%
8%
14%
19%
23%

- упродовж другого місяця із 7 подавців-консультантів, у яких спостерігалося збільшення обсягів особистого продажу у першому місяці, у однієї особи обсяги особистого продажу повернулися до рівня, який мав місце до проходження тренінгу, у 2 осіб – залишились такими ж, як і в першому місяці після навчання, і у 4 осіб – збільшилися порівняно з попереднім місяцем:

Продавці-консуль-танти	збільшення обсягу особистого продажу у першому місяці, %	обсяги особистого продажу у другому місяці
повернулись до рівня, який мав місце до проходження тренінгу	залишились такими ж, як і в першому місяці після навчання	збільшились порівняно з попереднім місяцем
на 3%	на 4%	на 8%
		+	-	-	-	-
		-	+	-	-	-
		-	-	+	-	-
		-	-	-	-	+
		-	+	-	-	-
		-	-	-	-	+
		-	-	-	+	-

- кожен відсоток збільшення обсягів особистого продажу дає товариству прибуток у середньому 90 грн.

ПЗ 3

В організації планується використати програму підготовки управлінського персоналу. Вартість програми підготовки у розрахунку на одного працівника дорівнює 1000 грн. Програмою планується охопити 20 керівників організації. Вартісна оцінка відмінності результативності праці кращих і середніх працівників становить 15000 грн. Ефект підготовки складатиме 3/4 цієї величини і матиме місце упродовж двох років.

Оцінити ефект впливу запланованої програми підготовки на підвищення результативності праці.

У зв’язку із запровадженням в організації в цеху машинобудівного заводу нової прогресивної технології виробництва відділ розвитку персоналу організував у навчальному центрі підвищення кваліфікації за погодженою програмою навчання 30 робітників. Середня річна продуктивність праці робітників цеху, які не пройшли підвищення кваліфікації за програмою навчання становить 50 тис. грн. Водночас середня річна продуктивність праці робітників, які пройшли підвищення кваліфікації за програмою навчання становить 60 тис. грн. Рентабельність реалізованої продукції дорівнює 15%. Витрати заводу на підвищення кваліфікації за програмою навчання в розрахунку на одного робітника дорівнюють 800 грн.

Визначити економічний ефект від підвищення кваліфікації робітників цеху за програмою навчання.

Тести

Професійний добір це:

А) це забезпечення підприємства працівниками бажаних якостей, котрі відповідають визначеним вимогам;

Б) це забезпечення підприємства працівниками, які знаходяться на обліку в ДСЗУ;

В) працевлаштування студентів відповідно до норм чинного законодавства;

Г) укладання трудового договору з найманим працівником.

2.Карта компетенціймістить :

А)знання, навики, здібності, характеристики, необхідні для ефективного виконання працівником певної роботи.