ЗАНЯТТЯ № 5
ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА менеджера
ТА ЇЇ КОМПОНЕНТИ
Мета. Опанувати методику графоаналітичного аналізу стану організаційної культури менеджера.
Методичні вказівки. Найважливішим джерелом конкурентних переваг процвітаючих фірм і корпорацій стають не стільки фінансові й матеріально-технічні фактори, скільки розвиненість і особливості організаційної культури, носіями якого є персонал і безпосередньо керівник підприємства.
Організаційна культура відображає систему взаємин співробітників усього персоналу підприємства між собою або між окремими його групами на основі положень кодексу етики: правил задекларованих або ж прийнятих в усній формі.
Існують три основних підходи до розуміння сутності організаційної культури (табл. 14).
Основним у всіх підходах до розуміння сутності поняття "організаційна культура" є орієнтація на соціальний аспект - відносини між людьми в колективі, які засновані на сукупності цінностей.
У понятті "організаційна культура" можна визначити двояке розуміння її сутності:
- як набору прийомів і правил (рішення проблеми зовнішньої адаптації й внутрішньої інтеграції працівників), що виправдали себе в минулому й підтвердили своїй актуальності в сьогоденні;
- як системи особистих і колективних цінностей, прийнятих і поділюваних всіма співробітниками підприємства.
Виділяються два основних рівні організаційної культури: як об'єкт, і як процес. На першому рівні організаційна культура розуміється як сукупність певних елементів, а в другому – це ідеологія керування підприємством як соціально-технічною системою (рис. 5).
Спостерігається протиріччя між поточним станом організаційної культури керівників підприємств і вимогами ринкового середовища, потребами адаптації до сучасних умов нового мислення.
Недоліки формування й розвитку організаційної культури керівників негативно позначаються на їхньому організаційному поводженні, мотивації персоналу, ефективності праці, стані соціально-трудових відносин, які, у свою чергу, перешкоджають ефективній діяльності підприємств і втриманню їхніх конкурентних позицій на ринку.
Організаційна культура як ідеологія керування присутня у всіх сферах діяльності менеджера (виробництво, керування персоналом, фінанси, маркетинг, збут і інші). Найбільш важливої в організаційній культурі є сфера керування персоналом.
Таблиця 14
Визначення поняття “організаційна культура [3]
| Автори | Зміст визначень | |
| Визначення організаційної культури як цілісної категорії | ||
| М. Мескон | Атмосфера або соціальний клімат на підприємстві | |
| Е. Джакус | Спосіб мислення й спосіб дії, які повинні бути засвоєні й хоча б частково прийняті новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми" | |
| Визначення за характером впливу компонент на підприємство | ||
| К. Камерон і Р. Куінн | Те, що має цінність для підприємства, які стилі її лідерства, мова й символи, процедури й повсякденні норми, як визначається успіх. Все те, що визначає унікальність характеру підприємства | |
| Р. Гріффін | Набір цінностей підприємства, які допомагають його співробітникам зрозуміти як воно працює й що для нього важливо | |
| П. Вейлл | Система відносин, дій, артефактів, що витримує випробування часом і формує в членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію | |
| Ф. Харріс і Р. Моран | Усвідомлення працівниками себе й свого місця на підприємстві; способи й мова спілкування; зовнішній вигляд працівників, їхнє поводження, вірування; організація харчування, навчання й розвитку; відношення вчасно ; характер відносин між людьми різного рангу, інтелекту, досвіду й т.д.; цінності, трудова етика й мотивація | |
| Д. Элдрідж і А.Кромбі | Унікальна сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поводження й т.п., які визначають спосіб об'єднання груп і окремих личностей предприятия для достижения поставленных целей | |
| Визначення що включають елементи організаційної культури | ||
| Д. Хэмптон | Поняття, знання, цінності, матеріальні предмети, формальні закони й неформальні звичаї | |
| Д. Гібсон | Визнані цінності, переконання, норми й форми поводження на підприємстві | |
| Р. Дафт | Набір базових цінностей, переконань, негласних угод і норм, поділюваних всіма співробітниками підприємства | |
| Д. Ньюстром | Набір визнаних понять, цінностей, переконань, норм | |
| Ф. Лютенс | Спостережувані регулярні форми поводження, норми (відношення співробітників до своєї роботи), що домінують цінності, філософія (прийняті на підприємстві відносини співробітників між собою, відносини до клієнтів), правила, організаційний клімат | |
| Н. Леметр | Система подань, символів, цінностей і зразків поводження, визнана всіма її членами | |
 | |||||
 | |||||
 |
Рис. 5. Модель організаційної культури підприємства [3, 6]
Окремий працівник залежно від виконуваних функцій і займаної посади є носієм і розповсюджувачем організаційної культури, тим фактором, за допомогою якого здійснюється вплив культури на всі сфери діяльності підприємства (табл. 15).
Культура клубу представляє все підприємство у вигляді павутини, у центрі якої перебуває лідер, що володіє значною харизмою. Він здійснює керування й реалізацію управлінських рішень через мережу свого впливу й особистих зв'язків. Саме роль окремого керівника, а не офіційних структур, процедур, правил, у цьому випадку має першорядне значення. Основа успіху підприємства, у якій існує організаційна культура клубу, складається в необхідності залучення "потрібних для справи" фахівців і забезпеченні того, щоб вони "вписали" у структуру міжособистісних відносин.
Таблиця 15
Класифікація типів організаційних культур підприємства [3]
| Признак кваліфікації | Тип організаційної культури |
| 1. Правила поведінки спів-робітників (теорія С. Ханді) | - культура клубу; - культура завдання; - культура ролі; - культура особистості |
| 2. Орієнтація культури | - культура ролі ("культура Аполлона"); - культура завдань ("культура Афіни"); - культура особистості ("культура Діоніса"); - культура влади |
| 3. За теорією К. Камерона і Р. Куінна | - кланова культура; - адхократическая; - ієрархічна; - ринкова |
| 4. Характер розвитку | - чоловіча; - жіноча |
| 5. Теорія А. Алькхафаджи | - ринкова культура; - технічна культура; - бюрократична культура |
| 6. Теорія Едгара Шейна | - об'єктивна; - суб'єктивна |
| 7. Історичний розвиток | - органічна; - підприємницька; - бюрократична; - партиціпаторна |
| 8. Рівень ризику й зворотного зв'язка | - інвестиційна; - вигідних угод; - адміністративна; - торгівлі |
| 9. Теорія Нікітіна В.О. | - традиційна; - корпоративно-реміснича - професійна; - проектно-технічна. |
| 10. Залежно від стадії життєвого циклу | - культура дитинства; - культура росту; - культура зрілості; - культура старості |
Організаційна культура завдання має на увазі, що домінуючої на підприємства є орієнтація на реалізацію конкретного проекту. Образ такого підприємства припустимо представити у вигляді мережі, у вузлах якої перебувають основні частини влади й впливу, а сама форма відбиває практику формування груп у різних сполученнях, залежно від характеру поставлених завдань. Основною рисою культури завдання вважається підхід до виконання роботи, як до рішення проблеми, а центральними фігурами виступають координатори й лідери команд.
Культура ролі розглядає підприємство як набір взаємозалежних ролей, реалізованих співробітниками, а комунікації формалізовані у вигляді систем і процедур, як по вертикалі, так і по горизонталі. Незалежність і ініціативність цінуються менш, ніж професіоналізм і надійність, тому що таке підприємство в більшій мері орієнтовано на "функціонування", чим на досягнення якої-небудь мети.
Культура особистості розглядає підприємство як засіб задоволення інтересів особистостей працівників і як ресурс, що дозволяє розвивати їхньої здатності або здобувати матеріальну вигоду. Керування колективними інтересами відбувається у формі ротації робочих місць, що сприймається в більшій мері як необхідність, а не атрибут значимості, статусу або лідерства.
Організаційна культура влади має на увазі, що головним для успіху підприємства є особиста влада, що визначається рівнем доступу до ресурсів певного типу. Підприємства з культурою такого типу мають тверду иерархичную структуру, у якій управлінські рішення приймаються відповідно до логіки конкурентної боротьби, боротьби за вплив, а не формальними нормами й правилами. Контроль за виконанням управлінських рішень здійснюється централізовано. Кадрова політика ґрунтується на критеріях особистої відданості, має якісь риси бюрократизму.
У праксиологічній культурі визначення цілей, вибір напрямків діяльності розглядається як засіб підвищення економічної ефективності, збільшення прибутку.
У підприємницькій культурі підприємницька діяльність є засобом залучення ресурсів для подальшого розвитку.
В опікунській (патріархальної) культурі засобом досягнення єдності є обговорення, консенсус.
У бюрократичній культурі єдність забезпечується за рахунок розробки формальних процедур прийняття рішень, оцінки, контролю й т.д.
Об'єктивна організаційна культура - зв'язується з фізичним оточенням підприємства: будинок, його зовнішній вигляд, місце розташування, устаткування й меблі, колірна гама інтер'єра, зручності, кафетерії, стоянки для автомобілів і самих автомобілів, уніформа, інформаційні стенди. Суб'єктивна- включає поділювані всіма працівниками цінності, переконання, етичні норми, духовні символи.
Суб'єктивна організаційна культура створює основу для формування управлінської культури, тобто стилів керівництва й рішення керівниками проблем, їхнього поводження в цілому. Це створює розходження між схожими на вид організаційними культурами.
Інуючі на підприємствах організаційні культури, як правило, є оригінальним сполученням наведених вище типів організаційних культур.
Одночасна присутність різних культур у межах одного підприємства може приводити до виникнення конфліктів.
Ефективність взаємодії складових організаційної культури залежить від відповідності їхнім наступним характеристикам:
- освоєння - культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання й досвіду;
- причетність - люди причетні до культури є представниками певних соціальних груп, що повинне бути враховане керівниками підприємства;
- спадкування - культура передається від покоління до покоління;
- символізм - культура пов'язана з певними символами;
- моделювання - культура має певну систему, цілісність, структуру;
- адаптивність - культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватися до змін.
Формування організаційної культури відбувається залежно від умов, у яких функціонує підприємство й спрямоване на рішення двох основних завдань: адаптацію до зовнішнього середовища й внутрішню інтеграцію всіх складових. Навіть найбільш ефективна організаційна культура залежить від стану зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства, повинна пристосовуватися до всіх змін, які мають місце.
До факторів, які на рівні зовнішнього середовища формують організаційну культуру підприємства й, зокрема , його керівників, відносимо: політичні, економічні, культурні й соціальні умови, у яких розвивається суспільство; дієвість і вдосконаленість законодавства; особливості національної культури, менталітету; розвиненість конкуренції; попит на продукцію, інновації; стан розвитку науки, техніки, інформатизації; поводження ділових партнерів, конкурентів, акціонерів, власників, інвесторів (особливо, - безсистемність державного регулювання; нестабільність і перманентні зміни управлінських відносин на державному, регіональному й місцевому рівнях; монополізація й закритість ринків, недостатня ефективність нових інститутів).
Фактори внутрішнього середовища безпосередньо залежать від дій адміністрації й здійснюваної нею політики. В процесі керування різними функціональними областями підприємства, формування організаційної культури, дії керівників відносно різних факторів внутрішнього середовища повинні бути різними (Табл. 16, 17).
Із розвитком підприємства (організації) відбувається трансформація головних цілей діяльності, вимог, пропонованих до керівника, методів і способів керівництва. Ситуаційний підхід до організації праці менеджера вимагає знань і компетенції в рішенні таких проблем, як модернізація, удосконалювання технологічних процесів, інвестування, оптимізація витрат, розробка маркетингової стратегії, керування прибутком, реформування, санація й ін.
Сучасні методи дозволяють охоплювати одночасно три рівні організаційної культури (індивідуальний, зовнішньо-організаційний і внутрішньо-організаційний). До них ставиться графоаналітичний аналіз складових оргкультури [2, 3].
Таблиця 16
Характеристика впливу факторів внутрішнього середовища
підприємства на формування організаційної культури [3]
| Фактор внутр. се-редовища | Характер впливу |
| 1. Особистість власника | Основні переконання, світогляд, ідеали керівника передаються його співробітникам, і згодом транслюються через покоління працюючих, формування культури здійснюється відповідно до власних ідеалів і цінностями керівника |
| 2. Стадія життєвого циклу | Перехід з однієї стадії життєвого циклу в іншу (створення, дитинство, юність, зрілість, старіння, ліквідація або відновлення) приводить до зміни культури підприємства убік посилення індивідуалізму працівників і зменшення орієнтованості на інновації, формуванню різних можливостей і механізмів зміни організаційної культури. Залежно від стадії життєвого циклу підприємства культура змінюється від гнучкої, неформальної до колективної, сімейної, до формальних відносин, жорсткості контролю; зсуву центра уваги з контролю власних процесів на споживача, ринок |
| 3. Розмір підприємства | Впливає на пріоритетні цілі підприємства (завоювання ринку, розширення, утримання частки ринку), рівень взаємин підприємства з учасниками ринку, побудова організаційної структури, формування взаємин між працівниками |
| 4. Сфера діяльності | Впливає на процеси встановлення основних цілей, цінностей, культуру організації трудового процесу, комунікацій. Важливе значення можуть мати професіоналізм, рівень спеціалізації, уміння працювати в команді, особистий авторитет, довіра колег |
| 5. Рівень освіти й кваліфікації працівників | Працівники по-різному можуть сприймати ті самі норми, цінності, установки, проявляти творчий підхід і ініціативність при виконанні обов'язків, мати потребу в навчанні, підвищенні кваліфікації й здійсненні перекваліфікації. Залежно від рівня сприйняття працівниками організаційної культури вона може бути реалізована або лише задекларована. |
| 6. Розташовувані ресурси | Наявність певних видів ресурсів, їхня кількість безпосередньо впливає на можливість реалізації й зміна культури |
| 7. Технології | Наявність певних технологій свідчить про рівень орієнтованості підприємства на сучасні вимоги ринку, виробництва продукції високої якості, створення сприятливих умов для праці робітників, проведення досліджень і розробок, дотримання мер екологічної безпеки |
Таблиця 17
Характерні ознаки стадій організаційної культури [2]
| Стадія "дитинство" | Стадія "юність" | Стадія "зрілість" | Стадія "старіння" | |
| Джерела й механізми форму-вання | Батьки-заснов-ники, лідери. Авторитет лідерів. Первин-ні механізми впровадження культурних основ | Лідери, групо-вий досвід, внутрішня культурна динаміка Механізми диференціації організації | Нормативний характер культури, само підтримуючий ефект | Формуванням і підтримкою культури ніхто не займається |
| Основні цінності | Взаємна повага, взаємодопомога, підтримка. Добрі, добро-зичливі від-носини в колективі, чесність, цілєспрямо-ваність, працьовитість, надійність | Ефективність, пріоритет інте-ресів справи, оперативність, динамізм, репу-тація компанії, робоча атмо-сфера, розвиток і прогрес, праг-нення стати кращої в галузі, інтелектуальне лідерство | Якість, поважне відношення, свята, норми, символи, чесна конкуренція | Традиції й виконавство, наступність і нагромадження досвіду, чиношанування, ієрархія |
| На що орієнто-вана органі-заційна культу-ра. Фак-тори, діючі на куль-туру | Мети й завдання компанії, обслуговування клієнтів, лідер - керівник, особистість засновника, сфера діяльності | Мети й завдання, місія й стра-тегічні цілі, обслуговування клієнтів, особистість засновника, місія, стратегія, мети, сфера діяльності | Обслуговування клієнтів, мети й завдання, лідер – керівник. Утворення атмосфери співробітництва. Особистість засновника, місія, стратегія, мети, стать, вік, каліфікація співробітників | Лідер-керівник, мети й завдання Особистість засновника |
| Значення місії в організації | 70 % компаній не мають місії | 60 % компаній не мають місії, вона існує як гарне гасло | 50 % компаній не мають місії, не всі співробітники зна-ють, як вона звучить | 40 % компаній не мають місії |
| Найбільш важливі елементи культури | Норми й правила поводження, внутрішні кому-нікації й мова спілкування, цінності, мотивація | Норми й пра-вила повод-ження, лідер-ство, мотивація, цінності, символіка, дизайн | Цінності, норми й правила, лідерство, мотивація, традиції, символіка, дизайн, зовнішній вигляд | Норми й прави-ла, традиції, символіка й дизайн, лідерство |
Продовження таблиці 17
| Проблеми у формуванні культури | Помилкове сприйняття культури як су-купності зов-нішніх атрибутів компанії. Авторитет і влада керівника ґрунтується винятково на силі. Пріоритет цін-ностей "викону-вання", "індивіду-алізму; пріоритет процедур, норма-тивів, планів, надмірна ори-єнтація культури на лідера - керівника на шкоду іншим факторам, авторитарний стиль управління; вимоги зовнішнього середовища впливають на організаційну культуру | Поняття "орга-нізаційна культура" сприймається формально й не пов'язане з діяльністю ком-панії; компанія має слабку організаційну культуру, місія не розроблена або існує просто як гарне гасло; система мотива-ції не підтримує організаційну культуру; колектив роз'єднаний; примат норм, правил, політи-ки, авторита-різму, бюрократичних тенденцій; організаційна культура не враховує вимог зовнішнього середовища; формування контркультур | Культура уклалась стихійно, хаотич-но, більшість співробітників не відчувають її впливу; сила культури уявляється в її опіру змінам; цінності - "чино-шанування", "ієрархія", "послужливість". У компанії не розроблена місія, місія не робить ніякого впливу на роботу компанії; організаційна культура під-тримує командно-консервативний стиль керування; провідними еле-ментами культури є норми й правила поведінки. Система мотивації не підтримує куль-туру; у компанії панує "бюрократизм", "залицяльник", "авторитаризм" | Організаційна культура галь-мує розвиток фірми, містить і поширює заста-рілі умовності, неефективну ієрархію; організаційна культура робить негативний вплив, формується відсталість поглядів, зайва бюрократизація, абсолютним пріоритетом у розвитку організаційної культури є особистість засновника; організація не сприйнятлива до вимог зовнішнього середовища |
Питання формування й підтримки сильної організаційної культури в фірмах, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, повинно відноситись до першорядних проблем керування.
ЗАВДАННЯ І ПРИКЛАДИ ЇХНЬОГО ВИКОНАННЯ
Завдання 1. Продовжити аналіз стану організаційної культури підприємства А за даними етапів анкетних досліджень.
1 етап – порівняння внесків компонент в ефективність реалізації аспектів організаційної культури підприємства А, а саме: інновацій, адаптацій, конкуренції, інтеграції, стимулювання, залучення, згод, комунікацій, мотиваційних процесів, психологічного клімату, розвитку підприємства та взаємодії працівників.
Для цього були анкетовані 100 працівників, серед яких представники робочого класу, керівники, начальники відділів персоналу, маркетингу, збуту, зовнішньоекономічної діяльності, логістики, закупівель.
2 етап – створення зваженого орграфа із десятьма вершинами: стадія життєвого циклу, норми та стандарти, коефіцієнт розвитку персоналу, мотивація та ін. (Рис. 6).
Рис. 6. Профіль елементів організаційної культури підприємства А
Отримані результати дозволяють значно спростити сприйняття організаційної культури.
Серед елементів організаційної культури підприємства А перше місце займає стадія життєвого циклу (80 %). Це дуже гарна тенденція тому, що коли розвивається підприємство разом із ним розвиваються і основні фактори діяльності підприємства в тому числі і корпоративна культура. Це свідчить про готовність персоналу до змін.
На другому місці – мотивація (65 %). Це є показником того, що персонал зможе прореагувати на зміну корпоративної культури у разі використання мотивації, яка є одним з кращих інструментів корпоративної культури.
Члени колективу підприємства А мають високий рівень групового взаємозв’язку (60 %). Це свідчить про те, що керівники готові почути підлеглих та зробити конструктивні зміни у діяльності підприємства у разі потреби.
Завдання 2. Завершити аналіз стану організаційної культури підприємства Б за відповідними менеджерськими рішеннями (Рис. 7).
Завдання 3. Завершити аналіз стану організаційної культури підприємства В за відповідними менеджерськими рішеннями після анкетування 20 керівників підприємства (Рис. 8).
Тут домінуючу позицію займають філософія підприємства (75 %), корпоративні цінності й принципи (70 %), що більшою мірою обумовлено відносно довгим існуванням підприємства на ринку (значним досвідом спілкування із клієнтами й т.д.), традиції, регламентуючи поводження як усередині підприємства (організацію праці, відносини між співробітниками, керівниками й підлеглими й т.п.), так і із суб'єктами зовнішнього середовища (клієнтами, постачальниками).
Завдання 4. Завершити аналіз стану організаційної культури підприємства Г за відповідними менеджерськими рішеннями після анкетування 20 керівників підприємства (Рис. 9).
Завдання 5. За даними типів організаційних культур (за життєвим циклом – Табл. 15 - 17, Рис. 7 – 12) визначити відповідні стадії життєвого циклу розвинення організаційних культур вище наведених підприємств. На рисунках 9 – 12 використані такі позначення:
А – норми та стандарти; В - конкурентоздатність;
С – система менеджменту; D– творчість.
Рис. 7. Профіль елементів корпоративної культури підприємства Б
| Підприємство В |
|
|
2 – корпоративні цінності й принципи 6 – поведінкові
стереотипи
3 – філософія підприємства 7 – тип мислення
4 – правила гри 8 – морально-психологічний
клімат
Рис. 8. Профілі організаційної культури підприємств В і Г
Цифрами позначено умовні відсотки ступенів прояви у організаційній культури ознак вживання на підприємстві системи стандартів, системи менеджменту, заходів щодо підвищення конкурентоздатності, створення умов до сприйняття і розвитку творчого потенціалу персоналу (1 – 20 %, 2 – 40 %, 3 – 60 %, 4 – 80 %, 5 – 100 %).
| Рис. 10. Оргкультура у стадії росту |
| Рис.9. Оргкультура у стадії дитинства |
| Рис. 11. Оргкультура у стадії зрілості |
| Рис. 12. Оргкультура у стадії старіння |
Довідка до рисунків 9 – 12
1.Початок розвитку організаційної культурикласифікується як "культура дитинства" (Рис. 9), - на підприємстві керівництво зосереджено на внутрішніх проблемах. В цих умовах є властивими гнучкість, турбота про людей і уважність до замовника. Культуру дитинства характеризує дружньо орієнтоване місце для роботи, де люди залишають значну частину себе. І колектив є як численна родина. Лідери вважаються наставниками і, можливо, навіть батьками. Надасться значення розвитку людських ресурсів з необхідною згуртованістю і мораллю. Успіх визначається турботою про людей і увагою до споживача. Заохочується командна робота і одностайність.
2. Культура росту на підприємстві (Рис. 10) вказує на те, що керівництво зосереджене на зовнішніх факторах з високим ступенем гнучкості та індивідуалізму. Культуру росту характеризують динамічні, творчі та заохочуючи підприємливість умови роботи. Лідери вважаються новаторами. Необхідна готовність до змін і вирішення складних завдань, Керівництво робить ставку в довгостроковому плані на ріст і освоєння нових ресурсів. Успіх означає володіння унікальними продуктами або послугами. Заохочується особиста ініціатива і свобода творчості.
3. В умовах культури зрілості (Рис. 11) керівництво зосереджене на зовнішніх факторах, на потребі у стабільності та керованості (контролі), орієнтоване на результати. Лідери жорсткі і вимогливі. Цілісність підтримується за рахунок акценту на завоювання частки ринку. Важливими параметрами є лідерство на ринку і конкурентоспроможне ціноутворення. Стиль діяльності – жорстка конкурентна боротьба.
4. Якщо переважною становиться культура старіння(Рис. 12), це вказує на те, що керівництво зосереджено на внутрішніх проблемах, на потребі в стабільності та керованості (контролі). Культура старіння більш формалізована і структурована. Лідери є талановитими керівниками. Формальні правила і політика підтримують цілісність на підприємстві. Успіх визначається надійністю постачань, відстеженням економічних показників і низькою собівартістю. Заохочується старанність і ефективність.