Дополнительный материал
Семинар №2
Дисциплина «Деловые коммуникации»
Контрольные вопросы:
Что такое совещание? Какова, по вашему мнению, его роль в коммуникативном процессе?
Какие вы знаете виды деловых совещаний? По каким поводам обычно проводиться совещание?
Назовите основные преимущества и недостатки совещания, как инструмента управления.
Какими бывают совещания по целевой направленности?
Какие методы проведения совещаний вы знаете? Для реализации, каких целей, по вашему мнению, целесообразно использование каждого метода?
Какие этапы необходимо пройти в процессе ведения делового совещания?
Перечислите типы участников делового совещания и способы их нейтрализации?
Как провести эффективное совещание?
Дополнительный материал
При подготовке совещаний руководителю и секретарю полезно знать ряд рекомендаций по менеджменту.
· На служебные совещания тратится от 25 до 30% рабочего времени руководителя, поэтому проведение совещания должно быть действительно производственно необходимым.
· На совещание выносятся только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.
· Вся необходимая информация к совещанию должна готовиться соответствующими специалистами заблаговременно.
· Основная задача совещания не найти виновных, а решить вопрос, что необходимо сделать.
· Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников.
· Следует требовать от выступающих конкретных предложений. Каждый из них должен быть уверен, что может говорить откровенно.
· За решение определенных вопросов должен отвечать только один человек. Если работа поручена нескольким лицам, необходимо назначить ответственного.
· Каждое совещание, как правило, заканчивается принятием решения. В решении должны быть указаны исполнители, конкретизированы работы и сроки их исполнения.
· Необходимо проконтролировать и обязательно огласить выполнение решений, принятых на предыдущем совещании. Большинство крупных совещаний проводятся в организациях по плану, который является для секретаря обязательным и дает возможность заранее продумать комплекс мер по их подготовке.
Кто есть кто на ваших совещаниях
«Говорящие начистоту»
Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
«Мученики»
Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.
«Каменные лица»
Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.
«Заводилы»
Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.
«Ораторы»
Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.
«Адвокаты дьявола»
Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
«Разрушители»
Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.
«Государственные мужи»
Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.
Как контролировать дискуссию
а) для сохранения единства участников совещания:
· не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
· не высказывать первым свою точку зрения;
· поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;
б) для активизации участников совещания:
· иметь оптимальную стратегию принятия решения;
· создать условия для творческой работы;
· не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;
· не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;
· не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;
в) для активизации обсуждения предложений:
· задавать вопросы;
· высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;
· побуждать возникновение альтернативных точек зрения;
· не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
· чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
· оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
· будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;
· не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.
Вопросы организатору
До совещания
1. Требуется ли вообще проводить совещание?
2. Какая есть возможность заменить совещание?
3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?
5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время?
7. Закрыто ли для посторонних помещение?
8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?
После совещания
1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?
2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?
3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?
4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?
5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?
6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?
7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?
8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Задание № 1.
Помогите оратору, который должен выступать с такими сообщениями, правильно оценить свою аудиторию.
1. “Об изменениях в Российской Конституции, принятых Государственной Думой в этом году” — на ткацкой фабрике. 2. “О положении в Чечне” — в воинской части. 3. “Как организовать фермерское хозяйство” — в колхозе. 4. “Жив ли российский кинематограф?” — перед студентами вуза. 5. “О перспективах образования в России Республики немцев Поволжья” — на заводе в г. Энгельсе.
Выберите один из вариантов и смоделируйте своё выступление (подготовьте тезис, обоснуйте подбор слов, эмоциональный окрас выступления)
Задание № 2.
Цели совещания:
1. Подведение итогов годовой деятельности организации.
2. Организация празднования 8 марта (23 февраля).
3. Выбор и утверждение упаковки для нового товара.
В соответствии с целями совещания необходимо смоделировать подготовку совещания (определение целевой направленности и предмета совещания; подбор оптимального регламента (понятие «регламент» включает тематику, повестку дня, время, общую продолжительность, состав участников совещания и ответственных за его проведение); выбор метода проведения; подготовка доклада и проекта решения или перечня вопросов для ведения совещания; предварительная подготовка участников). Свой выбор обоснуйте.
Задание № 3
Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».
Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ „Сигма“, чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».
Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»
Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»
Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»
Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ „Сигма“ по крайней мере на 30 %».
Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»
Толмачев: «Я не знаю».
Михайлов: «Алексей, сколько?»
Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».
Дворецкий: «Мне кажется, около 80 %».
Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»
Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».
Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании „Эппл“».
Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».
Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».
Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».
Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ „Сигма“? Разве компании „Медсистем“ и „ТМС“ не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».
Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».
Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»
Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».
Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».
Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».
Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».
Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»
Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».
Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».
Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % и посмотреть, что произойдет? Увеличила же „ТМС“ свою цену на 35 % в год».
Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»
Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».
Задание.
1. Оцените уровень проведения совещания. Как распределились роли между участниками совещания?
2. Какие недостатки допущены в организации проведения совещания?
3. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?
4. Опираясь на предложенную стенограмму опишите и сформулируйте процесс подготовки и проведения совещания в соответствии с существующими правилами.
Крупный рекламный холдинг, где владельцем (она же — генеральный директор) является женщина 42 лет. Компания на рынке 15 лет, входит в топ-10 известных агентств. Тамара Олеговна — жесткий, авторитарный руководитель.
Задание № 4
В компании 323 человека, в непосредственном подчинении — 10 человек. Руководители проектов — 17 человек, которые напрямую ей не подчиняются, однако, она также контролирует их работу полностью.
Проблема:
Периодически так бывает, что поставив четкие задачи своим сотрудникам, она через 2-3 дня полностью меняет задачи на другие, прямо противоположные. Например, она требует от всех сотрудников приостановить работу по одному проекту (Клиент А) и бросить все силы основного состава компании на другой (Клиент Б), а спустя два дня, созывает внеплановое совещание по итогам работы над проектом клиента А. На удивленные реплики сотрудников, она отвечает, что ее на предыдущем совещании не правильно поняли. При этом, она обвиняет управленцев в том, что они не смогли расставить приоритеты и самостоятельно принять решение.
Совещания проходят в напряженной эмоциональной обстановке, с элементами «публичной казни» ответственных за проекты.
Как построить диалог с таким типом руководителя?
Какие типичные ошибки допускает руководитель?