Организационные структуры управления. Понятие оргструктуры управления. Типы и характеристики оргструктур управления.

Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура - это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоит из первичных групп); первичная группа (коллектив работников организации, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых).

Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения) Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи - в рамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управления разделяют на формальные и неформальные.

Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий.

Неформальные структурывозникают на основе общих интересов и симпатий и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизионалъные структуры управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключается дублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур, плоская и многоуровневая.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю; делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений.

Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений - штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.

В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» - разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.

Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.

5. Формирование оргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Проектный анализ оргструктур управления Симптомы мисменеджмента.

Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:

- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

-проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);

- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций).

Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;

- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий,

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;

- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

-приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум уровней (ступеней) управления.

Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:

- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;

- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;

- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;

- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.

В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменед-жмента (от англ. "mismanagement" - плохое управление):

- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;

- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;

- постоянное возникновение "организационных" проблем. Как только одна проблема "решается", возникает новая;

- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;

- обилие совещаний. Совещание - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.