Глава 9. управление персоналом в моделях организационных изменений

В настоящее время сохраняется высокая неопределенность при внедрении инноваций, связанная с необходимостью выявления методов и механизмов воздействия на инновационную активность российских организаций. Успех этих преобразований будет определяться готовностью персонала воспринять внедрение технологических и процессных инноваций, следовательно, человеческий фактор и степень его использования должны рассматриваться как ключевое условие успеха в реализации стратегии инновационного развития как организаций, так и экономики страны в целом. Анализ многообразия существующих подходов показал, что к инновации, с одной стороны, при рассмотрении её с позиции процессного подхода следует относить такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой, как результат творческого процесса, – новую, прогрессивную продукцию (технику), технологии, методы и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. Путь к инновациям всех типов лежит через новые подходы к управлению персоналом.

К настоящему времени теория и практика ряда наук может предложить огромное количество моделей поведения человека в условиях изменений в организации, таких как модели изменений социолога Курта Левина, модели управления изменениями Л. Грейнера, модели преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модели «кривой перемен» Дж. Дака, и др.

Теория изменений поведения человека, которая была разработана социологом Куртом Левиным, включает три последовательные стадии:

1. Размораживание (предусматривает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля неспокойствия или недовольства).

Для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – размораживание руководства, диагностика ситуации, а также идентификация желаемых изменений.

2. Изменение (центральная стадия, когда и руководство, и сотрудники пробуют практически новые методы работы и поведения).

Это процесс «пилотного запуска» в целях перехода идеальной модели к модели реальной и возможной в рамках предприятия. При этом происходит переход общих целей в специфические личные цели и нормы.

На данной стадии важно учитывать возможные системные последствия изменений в различных частях организации.

Например, незначительное изменение политики организации в отношении отпусков может отразиться на практике увольнения (начальник не может более отдавать предпочтение каким-то конкретным работникам); лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое); климате в подразделении (может стать более позитивным); «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

3. Повторное замораживание (участники внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для данного предприятия).

Процессы, протекающие на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды. Очень важно здесь одобрение руководства. Успех инновационного поведения сотрудников во многом зависит от мотивации, отношения высшего руководства к осуществляемым изменениям и от общего социально-психологического климата в организации. Замораживание может потребовать посторонней помощи, иначе ситуация может вернуться к прежнему состоянию или стать еще менее желательной, чем в начале процесса изменений. Существует несколько приемов замораживания изменений:

• регулярное распространение информации о причинах введения изменений;

• меры по адаптации нынешних и будущих работников к изменениям;

• создание механизмов и каналов обратной связи от отдельных людей и групп.

Для руководителя важно представлять эти фазы процесса изменений и действовать в соответствии с особенностями и задачами каждого из них, не пытаясь смешать их либо «перескочить» какие-то стадии.

От успешного и полного завершения каждого этапа зависит успешность перехода к следующему и его реализация, а значит, общая глубина, качество и эффективность внедряемых изменений, что, в свою очередь, послужит стратегическим целям успешного управления изменениями. Таковых выделяют две:

• побороть страх сотрудников перед изменениями;

• показать, что изменения измеримы, продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на результат.

Таким образом, на основе данной теории успешное управление нововведениями зависит от таких факторов, как:

• культура реагирования на ошибки;

• умение работать в команде;

• личная ответственность;

• готовность к инновациям и креативности.

Лэрри Грейнер (автор модели жизненного цикла организации) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая, по сути, детализирует этапы модели Левина и включает в себя 6 этапов:

1. Давление на высшее руководство со стороны как внутренних (снижение производительности, рост затрат, текучесть кадров, трудовые конфликты и др.), так и внешних (усиление конкуренции, изменение законодательства и др.) факторов.

2. Посредничество на высшем уровне руководства конкретизируется в умении точно проанализировать проблему, возможно и за счет привлечения внешнего консультанта, способного оценить ситуацию.

3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению, то есть «отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

5. Эксперимент с новым решением. Организация планирует ряд изменений и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

6. Подкрепление на основе положительных результатов. Усиление мотивации персонала, что, по мнению Грейнера, особенно важно на последнем этапе, «для того, чтобы прошли изменения успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».

Данная модель определяет степень участия работников в проведении организационных изменений посредством партисипативного управления, которое может осуществляться следующими способами:

• разделение полномочий;

• делегирование полномочий;

• односторонние действия, которые в некоторых случаях будут эффективнее и исключают участие всего персонала в изменениях.

Сопротивление переменам должно быть преодолено, его основными причинами называют мысли о том, что они приведут к личным потерям, неопределенности результата и др. Современные советы экспертов по преодолению сопротивления во многом совпадают с основными идеями Грейнера.

Анализ биполярных концепций, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, теории Е и теории О (Майкл Бир и Нитин Нориа), показал, что руководители, базирующиеся на доминанте финансовых целей, и приверженцы теории Е используют, как правило, жесткие методы, осуществляя перемены сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Теория О в большей степени ориентирована на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Опыт многих российских компаний подтверждает применимость интегрального подхода, объединяющего характеристики этих двух теорий1.

Еще одна оригинальная модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, как и все предыдущие, включает набор последовательных шагов в определенной логике. Некоторая уникальность данной модели заключается в том, что она в большей степени подходит организациям адаптивным, с органическим типом оргструктуры и в меньшей степени – организациям с механистическим типом. Несмотря на это, она характеризуется некоторой универсальностью. Четыре этапа преобразования бизнеса также включают «четыре R преобразования»:

• осознание необходимости перемен, рефрейминг (reframe),

• рестркутуризация (restructure),

• рост, оживление (revitalize),

• обновление (renew).

Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа преобразования организации.

Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений. Проводя сравнительный анализ предлагаемой модели, нетрудно заметить, что в данной модели авторы не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. Тем не менее, в данной теории рассматриваются конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. Модель включает систему сбалансированных показателей, разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном, как основу для материализации стратегического намерения. Несмотря на то, что модель используется западными компаниями, следует отметить, что применение этих идей требует системной диагностики организации и разработки адекватных системных воздействий.

Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дж. Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимание не меньше, чем производственным.

Главным объединяющим признаком разных, на первый взгляд, моделей является то, что все они относятся к одному уровню анализа, а именно ключевой роли персонала при проведении и реализации организационных изменений. В свою очередь, на сам инновационный потенциал персонала и динамику его развития оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов (система повышения квалификации, материальное стимулирование, демографическая ситуация, развитие информационных технологий, уровень конкуренции и множество других), часть из которых обеспечивает быстрый эффект, часть – эффект в перспективе, который во многом обусловливается стратегией развития персонала организации.

Рассмотрим данные группы факторов через призму уже проанализированных современных моделей организационных изменений. В каждой модели можно выделить свои группы факторов, которые позволяют повысить уровень реализации организационных изменений.

К настоящему моменту можно полагать, что большое количество различных моделей управления изменениями по существу позволяют вырабатывать общую идеологию и концепцию управления персоналом в период изменений и являются хорошим практическим руководством, однако поскольку она не может являться универсальной для всех организаций, то и представляет самостоятельный маршрут создания той или иной концепции, с учетом специфических особенностей конкретной организации. Таким образом, на данный момент к основным факторам, обусловливающим инновационную активность персонала, можно отнести эффективность управления знаниями в организации, адекватные организационные формы и организационные структуры управления, наличие внутреннего предпринимательства, использование новых информационных технологий, мотивационные механизмы, эффективность систем подготовки и переподготовки кадров, наличие эффективного лидерства и командного подхода в управлении, а также развитие инновационной корпоративной культуры в целом.

Цикл переживаний при изменениях

Стадия 1 – Потеря

Чувство страха; мысли осторожные; поведение парализовано. Вы замечаете, что вне зависимости от того, воспринимаете ли вы это изменение как «хорошее» или «плохое», все равно будет чувство потери того, что «было».

Стадия 2 – Сомнение

Чувство возмущения; мысли скептические; поведение защищающееся. Вы ставите под сомнение факты, сомневаетесь в своих же сомнениях и боретесь, чтобы раздобыть информацию об изменении, которую вы считали бы веской (обоснованной).

Стадия 3 – Дискомфорт

Чувство тревоги; мысли спутаны; поведение непродуктивное. Вы узнаете стадию 3 по тому дискомфорту, который приходит вместе с ней.

Изменение и все, что оно означает, сейчас становится для вас ясным, и вы учитесь усваивать эту новую информацию значимым путем.

Опасная зона

Зона опасности представляет собой основное (решающее) место, где вы делаете выбор, переходить ли на стадию 4 и открывать для себя возможности, которые несет в себе изменение, или выбрать страх и вернуться на стадию 1.

Стадия 4 – Открытие

Чувство ожидания; мысли креативные; поведение возбужденное.

Стадию 4 можно назвать «свет в конце тоннеля». На этой стадии вашему взору открываются выбор и те возможности, которые дает вам это изменение. Вы становитесь оптимистичны по отношению к результату, т. к. теперь вы видите несколько вариантов.

Стадия 5 – Понимание

Чувство уверенности; мысли практичные; поведение продуктивное.

Вы понимаете изменение и уже вовлечены в него. Вы можете определить его выгоды и осознать его пользу.

Стадия 6 – Интеграция

Чувство удовлетворения; мысли сфокусированы; поведение благородное. К тому времени, как вы подберетесь к стадии 6, вы остановитесь, увидев это изменение совсем по-другому, так как вы уже интегрировали его трудности и победы в свою жизнь.

Фазы переживаний людей, сопротивляющихся переменам.

1. Отрицание.

2. Агрессия.

3. Взвешенный подход к ситуации.

4. Компромисс с руководителем-инноватором.

5. При отсутствии приемлемого варианта – депрессия.

Поведение людей в производственной ситуации представляет собой баланс динамических сил, направленных в противоположные стороны.