Поощрение готовности идти на риск и новаторства

Устранив основные препятствия на пути преобразований, руководители должны постараться привить служащим новый образ мысли и действий – помочь им отказаться от старых шаблонов и привычек. Ниже приведены восемь способов поощрения генерирования новых идей и готовности идти на риск, а также конкретные вопросы, на которые нужно ответить, и моменты, которые нужно учесть.

1. Поощряйте экспериментирование на протяжении всего процесса организационной трансформации. Апробирование новых идей в ходе преобразований заставляет людей усомниться в достоинствах привычных подходов и порождает стремление к постоянному совершенствованию.

Ø Как или где вы можете испробовать это прямо сейчас?

Ø Как еще можно проверить, сработает ли это?

2. Реагируйте на неудачи конструктивно. От реакции руководителей на «провал» или не самые удачные идеи зависит, захотят ли люди идти на риск.

Ø Чему вы можете при этом научиться?

Ø Что вам следует сделать иначе?

Ø Как поддержать того, кто пошел на риск?

3. Поощряйте и поддерживайте вновь возникающие идеи.

Ø Постоянно просите своих сотрудников предлагать идеи и делать замечания.

Ø Предоставьте людям возможность высказать свое мнение.

Ø Поощряйте первые шаги в новых направлениях.

Ø Вознаграждайте служащих за новые идеи, за готовность идти на риск.

4. Поставьте под сомнение традиционное мышление, занявшись поиском иных идей и подходов и не довольствуясь стандартными решениями.

Ø Как вы могли бы сделать это иначе?

Ø Что другие сделали бы в этом случае?

Ø Что из того, что делают другие, у них работает?

5. Ищите во всех направлениях проекта самые лучшие подходы, чтобы изменить систему мышления.

Ø Используйте конкурента в качестве ориентира.

Ø Сравните вашу компанию с компанией другой отрасли или страны.

Ø Выберите новые показатели для бенчмаркинга.

6. Сделайте, чтобы люди работали с удовольствием. Перемены рождают неуверенность и тревогу. Реагируя на изменения, люди ищут прибежища в своих привычках и принимают безопасные решения или же действуют обычным для них способом. Создание менее напряженной обстановки увеличивает вероятность того, что новые идеи будут генерированы, приняты и реализованы.

Ø Проводите собрания в необычных местах или новой обстановке.

Ø Общаясь с людьми, побольше шутите.

Ø Сделайте свою речь более выразительной, используйте аналогии и метафоры.

Ø Попытайтесь творчески подходить к решению проблем, пересмотрите старые аргументы, откажитесь от сложившихся парадигм.

7. Рассматривайте самые различные варианты, ничем себя не ограничивая.

Ø Какое решение было бы в данном случае самым радикальным?

Ø Как можно сделать то, что вы обычно делаете, совершенно другим способом?

Ø А что, если действительно попробовать этот способ?

8. Продемонстрируйте, что не боитесь рисковать. Чтобы подчиненные не опасались риска, руководители должны показать им пример.

Ø Попросите людей высказать свое мнение о том, что обычно не обсуждается.

Ø Проведите какое-нибудь мероприятие в необычных условиях или новой обстановке.

Ø Попробуйте что-то другое, чтобы показать: вы открыты для всего нового.

Ø Сделайте какой-нибудь необычный и смелый символический жест.

Ø Продемонстрируйте какой-нибудь собственный недостаток или слабость.

Инструмент оценки 5.1

Форма для оценки поведения заинтересованных сторон

Кто является заинтересованными сторонами или группами?	Как они себя ведут?	Если они сопротивляются переменам, то чем это объясняется? Если они нейтральны, то как это можно исправить? Если они выступают за перемены, как сделать, чтобы они работали энергичнее и активнее?	В чем выражается или чем доказывается их сопротивление?	Какие меры необходимо принять?	К какому сроку нужно принять меры?

Результаты

Если вы действительно создали своим служащим условия для активных действий, то через некоторое время увидите следующие результаты:

Ø Налажено индивидуальное и групповое обучение; служащие получают помощь в повышении квалификации и работе, необходимую для ее успешного выполнения.

Ø Ключевые руководители относятся к программе преобразований с достаточным вниманием и выделяют на нее необходимые ресурсы.

Ø Отдельные сотрудники и коллективы берут на себя ответственность и обладают полномочиями для принятия решений, необходимых для успешной организационной трансформации.

Ø Существующие в компании системы оценки результатов работы и вознаграждения поощряют тех, чьи действия согласуются с видением, и не наказывают людей за конструктивные ошибки или за то, что они пошли на разумный и рассчитанный риск.

Ø Показатели деятельности образуют такую систему, при которой организация просматривается снизу доверху и люди видят, как их работа способствует прогрессу преобразований и успеху всей компании.

Ø Препятствия, связанные с людьми, процессами и техникой, уже выявлены, и приняты меры, чтобы расчистить путь для трансформации.