Семь «законов» самоуправляемого личного развития

Помочь людям научиться управлять собственным обучением — вот главная цель коучинга и наставничества. По мере того как мы дви­жемся к эре, когда «принятие ответственности за собственное разви­тие и обучение» становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становят­ся важными определенные законы, которые коуч-наставник должен понять, признать и принять в расчет, управляя ожиданиями других людей.

Мы используем термин «законы» несколько легкомысленно и признаем, что каждый коуч-наставник может выбрать для выраже-

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 187

ния их смысла свои собственные слова, подходящие к тому контек­сту, в котором он работает. Главная цель этих «законов» — обеспе­чить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения ба­зировались на «приземленной» практичности. Они основываются главным образом на практическом опыте профессионального мира. По мере того как понимание роли общественного наставничества будет возрастать, в эти законы, несомненно, также будут внесены изменения.

1. Универсальный закон Решений гласит, что:

Не существует универсального решения «человеческих проблем», за исключе­нием смерти. Поэтому, каждому необходимо занять совершенно открытую пози­цию и принять некую степень «анархии», возникающей, когда люди находятся в поиске способов своего собственного развития.

«Самоуправление» — понятие, равносильное «самостоятельному руководству»; оно предполагает независимость от традиционных огра­ничений. Это будет особенно сложно принять тем, кто считает, что для хорошего управления и организационной эффективности необходим жесткий централизованный контроль и унифицированные «полити­ки персонала». Также могут почувствовать себя некомфортно те, кто считает, что каждый имеет право, обеспечиваемое его работодателем, «точно и постоянно знать, где он находится», и всегда получать «еди­нообразное и равное» обращение.

Поэтому неизбежно повышение уровня стресса на рабочем месте по мере того, как эти конфликты и противоречия будут прорабаты­ваться на практике.

2. Закон Принятия изменений гласит, что:

\

Люди на работе — это творения привычки и намерения. Столкнувшись с предло­жением изменить трудовые практики, если вам повезет, вы обнаружите, что к концу первого года программы изменений:

— 30% сотрудников с готовностью принимают программу;

— 30% сотрудников в лучшем случае неохотно принимают программу;

— 30% до сих пор избегают участия в программе;

— 10% являются безнадежными аутсайдерами.

188 ■ Глава 9. Управление отношениями

Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений вы можете ожидать, что:

• Те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохра­няют оптимизм.

• Те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопас­ности и склонны к пессимизму.

• Те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли в сторону и ведут себя, как устрицы, скрывающиеся в раковинах.

• Аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию.

Это не делает кого-то правым, а кого-то неправым. Просто таковы люди. Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и про­фессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем смогут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. По­этому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчи­вость и терпение. Заплатки, сделанные на скорую руку, отрываются и выпускают наружу все, что вы пытались под ними скрыть.

3. Закон Мотивации гласит, что:

Люди только тогда начинают серьезно относиться к саморазвитию, когда они понимают, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие несомненно повлечет за собой негативные последствия.

Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.

4. Закон Видимого вознаграждения гласит, что:

Люди отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры на самом деле, и то, что они дела­ют, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают де­лать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожида­емого от них поведения в течение рабочего времени.

5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что:

Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации Пла­нов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реаль­ные преимущества бизнеса, вероятно, должны быть уволены.

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 189

Может показаться, что это уж чересчур, но менеджеры, отказы­вающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное раз­витие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон нравственности, доверию к команде управленцев и профессионализму сотрудников низших уровней.

6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что:

Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие «бухгалтерские интересы».

Поэтому вы должны прекратить попытки измерить неизмеримое и вместо этого привлечь свою веру в ответственность через честную самооценку и обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.

7. Закон Удовлетворения потребностей клиента
(и личных потребностей) гласит, что:

Вам следует согласовывать «контракты» только с вашими коллегами, начальни­ками или внешними клиентами, которые понимают, принимают законы 1-6 и ис­кренне пытаются жить в соответствии с ними. Если вам не посчастливилось и вы работаете с начальником, который абсолютно отказывается признавать этот за­кон, возможно, вам следует попробовать сменить работу!

Эти законы могут звучать несколько легкомысленно, но они содер­жат важные истины. В частности, последний закон касается пробле­мы достижения удовлетворенности и ощущения своей значимости через помогающие и поддерживающие отношения. Если эти законы обсуждать открыто в самом начале формирования отношений, при этом можно выявить лежащие в основе отношений возможности до­пущения и взаимные ожидания.

Необходимость обнаружения чувств и эмоций должна быть важной частью любой программы наставничества, хотя это может стать непри­ятным фактором для людей, не знакомых с процессом. Это техника раз­вития более глубокого понимания и ученика, и коуча-наставника.

На ранних стадиях любых отношений обе стороны склонны выно­сить суждения и формировать предположения на основании наблю­даемого поведения, а также интерпретаций слов и сообщений, кото­рые они слышат. За этим поведением скрывается масса мотивов, эмо-

190 ■ Глава 9. Управление отношениями

ций, ценностей, убеждений, установок и даже генетических различий, и это лишь немногие факторы, влияющие на выбор слов и действий. Эти факторы обычно остаются неопознанными и не лежат на поверх­ности. Однако открытое обсуждение позволяет с пользой для дела выявить их, вытащив на свет божий.

Доктор Питер Хани — убежденный защитник этой техники. Под­тверждая приверженность этому процессу, он делится своими наход­ками с собственным персоналом и с каждым, интересующимся тем, «откуда это взялось» (он даже печатает их на открытках со своими рисунками!). Декларируемые им ценности таковы:

• Обучение как предмет вытесняет все остальные.

• Каждый имеет право учиться, развиваться и получать поддержку и поощрение этого вида деятельности.

• Нет более важной задачи, чем помочь людям принять на себя от­ветственность за собственное обучение и развитие.

• Так как столь же легко научиться неправильным вещам, как и пра­вильным, необходимо обсуждать и согласовывать, в чем именно заключается хорошее обучение.

• Вы — это то, что вы усвоили; все, что вы знаете, все ваши навыки, все ваши убеждения — все это должно быть усвоено.

• Обучение — это навык, который, подобно любому другому навы­ку, вы можете развивать и усовершенствовать; конечным навыком является обучение тому, как учиться.

• Обучение эффективно только тогда, когда вы конвертируете его в улучшение выполнения профессиональной деятельности.

• Вам необходимо подкреплять свое не выраженное словами «инту­итивное» обучение явным «сознательным» обучением, очевидным и поддающимся передаче.

• На работе обучение и достижение профессиональных целей — это двойная польза.

• Оценка — ворота к адекватному обучению и деятельности.

• Ваш долг — делиться своими знаниями, обучением, лучшими про­фессиональными практиками.

Питер не утверждает, что это — Святой Грааль ценностей об­учения, а говорит, что это то, что он сам «вытащил на поверхность».

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 191

Недавно мы посетили сессию, где Питер продемонстрировал еще одну технику «вытаскивания на поверхность» с группой из 30 коучей-на­ставников, работающих в различных контекстах корпоративной и об­щественной сфер. Он разделил группу на четыре подгруппы и раздал им пакет из 50 карт, каждая из которых содержала утверждение, от­ражающее важное убеждение, связанное с эффективным коучингом. Участников групп попросили рассортировать карты и выбрать лишь двенадцать наиболее важных утверждений. Затем эти наборы срав­нили и на этом основании выработали общий список для всех 30 коу­чей-наставников. Дискуссии, проходившие в течение этого процес­са, «вытащили на поверхность» множество разделяемых убеждений и лежащих в их основе ценностей. В этом примере наиболее важны­ми убеждениями относительно роли коуча были следующие. Коуч должен:

По мнению 100 % участников группы:

• Поощрять ученика принимать ответственность за собственное об­
учение и развитие.

По мнению 75% участников группы:

• Уделять время на коучинг.

• Активно слушать ученика.

• Устанавливать хороший контакт с учеником.

• Демонстрировать искренний интерес к тому, чего хочет достигнуть ученик.

• Помогать ученику самостоятельно прорабатывать проблемы.

• Избегать поспешных выводов и оценочных суждений.

• Исследовать варианты — преимущества и ограничения, «плюсы» и «минусы» различных способов действий.

• Поощрять ученика размышлять о специфическом опыте, чтобы чему-то научиться на его основе.

По мнению 50 % участников группы:

• Выяснять, что поможет осуществлению потребностей/желаний ученика.

• Быть надежным; придерживаться ранее оговоренного расписания встреч с учеником.

192 ■ Глава 9. Управление отношениями

• Демонстрировать эмпатию к ученику (быть способным видеть вещи с точки зрения ученика).

• Задавать вопросы, побуждающие ученика более глубоко исследо­вать проблемы.

• Изучать взгляды ученика, не навязывая ему своих собственных.

• Обеспечивать поддержку и поощрение.

• Помогать ученику осознавать воздействие его поведения на дру­гих людей.

• Поощрять ученика устанавливать цели обучения.

• Помогать ученику определять потребности развития и расставлять их в порядке приоритета.

По мнению 25 % участников группы:

• Принимать обратную связь и критику от ученика, не обижаясь и не становясь в защитную позицию.

• Приходить к пониманию (вместо того, чтобы подавать всю инфор­мацию на тарелочке).

• Стимулировать/поражать воображение ученика.

• Обеспечивать конструктивную обратную связь.

• Ориентировать ученика на реалистичные программы действий.

• Поощрять ученика к постоянной выработке планов личного раз­вития.

Напоминаем, это только пример мнений одной группы. Однако подобные техники, используемые в индивидуальном порядке, могут обеспечить основу для ясного понимания взаимных ожиданий отно­сительно формирующихся отношений.

Другой подход к достижению похожей цели был предпринят Ра­бочей группой (Working Party) для установления Национальных стандартов наставничества, в частности Энн Рейнард из Универ­ситета Северный Лондон. Рабочая группа создала проект «Этиче­ский кодекс практики наставничества». Очень вероятно, что он стал результатом многочисленных поисков и консультаций, но это по­лезное руководство к размышлению, осуществляемое главным об­разом с общественной и академической точек зрения. Кодекс пред­лагает следующее:

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 193

• Роль наставника состоит в том, чтобы отвечать планам и потреб­ностям ученика, а не в том, чтобы навязывать свой план действий.

• Наставники должны работать в рамках текущего соглашения с уче­ником о конфиденциальности, уместной в данном контексте.

• Наставники должны знать действующее законодательство и дей­ствовать в рамках законов.

• Наставники должны осознавать, что компьютерные записи подпа­дают под действие Закона о защите информации от 1984 года.

• Наставляемый должен знать свои права и любые процедуры жалоб.

• Наставники и их ученики должны уважать время и обязанности друг друга, гарантируя, что их требования не будут выходить за пределы разумного.

• Обучаемый должен принять повышенную ответственность за управление отношениями; наставник должен дать ему возмож­ность сделать это и должен в целом способствовать сохранению ав­тономности ученика.

• Каждая сторона может разорвать отношения. Однако и наставник, и ученик несут ответственность за совместное обсуждение этого вопроса, являющееся частью взаимного обучения.

• Наставники должны осознавать границы своей компетентности в практике наставничества.

• Наставник не должен вторгаться в области, которые ученик хочет сохранить в неприкосновенности, пока он сам не примет решения рассмотреть их. Однако он должен помочь ученику понять, как другие проблемы могут быть связаны с этими областями.

• Наставники и ученики должны стремиться к открытости и доверию друг к другу, а также трезво оценивать свои взаимоотношения.

• Наставники и ученики разделяют ответственность за плавное сво­рачивание отношений по достижении поставленных целей — они должны избегать возникновения зависимости.

• Отношения наставничества не должны быть никоим образом экс­плуатирующими, а также не должны допускать возможностей для двусмысленных интерпретаций.

13-115

194 ■ Глава 9. Управление отношениями

Этот «Этический кодекс практики» постепенно станет Нацио­нальным стандартом, принятым правительством. Его главной задачей будет выступать в роли руководства для человека, участвующего в практике наставничества, помогающего ему заключить «контракт» в начале отношений. Некоторым он может показаться излишне услож­ненным, другим — недостаточно объемлющим и понятным. И опять же контекст решает все. Поэтому мы верим в ценность простоты.