Почему проекты должны быть увязаны с целями организации?

Глава 1

Проблема УП сегодня: Руководители функциональных подразделений начинают новые проекты, не учитывая, какими ресурсами реально обладает организация для их завершения. Проекты инициируют без согласования и координации между руководителями функциональных подразделений.

Для того, чтобы ОУП был полностью приемлемым для руководства, он должен, по мнению авторов, обладать следующими характеристиками.

■ Офис должен содействовать доведению до стадии завершения большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов (например, количество завершенных проектов должно возрасти на 50%).

■ Большинство проектов должно завершаться в заметно сокращенные сроки (например, ОУП должен обеспечивать сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25%).

■ ОУП должен ощутимо и положительно влиять на практические результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческих.

■ Весь руководящий состав организации должен видеть преимущества от внедрения ОУП и те выгоды, которые внедрение офиса способно принести каждому руководителю.

Для достижения прорыва в работе организации должен быть комплексный подход. ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, в противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования.

Усилия по совершенствованию управления проектами, чтобы быть эффективными, должны:

■ увязывать цели организации с принятыми стратегиями, а сами стратегии - с портфелями проектов;

■ указывать, насколько правильно выдержан в портфеле проектов баланс между проектами, относящимися к производственным и рыночным аспектам деятельности организации;

■ обеспечивать вовлеченность высшего руководства организации в реализацию портфеля проектов;

 обеспечивать скорейшее завершение проектов с целью скорейшего выхода на рынок с новыми товарами или услугами и достижения, тем самым, конкурентных преимуществ, содействовать решению финансовых проблем компании путем сокращения затрат и ускорения окупаемости инвестиций.

Факторы долговечности ОУП

■ выбор надлежащего состава совокупности проектов, выполняемых организацией, что представляет новый подход к стратегическому планированию;

■ увязка выполняемых и планируемых проектов со стратегией руководства организации;

■ правильное управление портфелем проектов;

■ оценка деятельности ОУП по величине реального повышения эффективности проектов относительно стратегических требований руководства.

Глава 2

Можно рекомендовать, чтобы ОУП сосредоточил свое внимание на комплексном управлении в следующих областях:

■ Инвестиции в проекты;

■ Ресурсы;

■ Активы;

■ Стратегические цели.

Кроме того, ОУП должен помогать подразделениям предприятия в достижении заданных выходных результатов проектов и превышении предъявленных к ним требований.

В настоящее время существует два подхода к формированию ОУП. Первый из них, называемый «Политика сдерживания затрат» (Cost Containment Model}, ориентирует ОУП на ограничение затрат на проекты, а второй, получивший название «Модель производительности» (Throughput Model) - на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей. Соответственно, применяют два вида моделей, описывающих работу ОУП - модель сдерживания затрат и модель повышения производительности при выполнении проектов.

Какой подход сочтет предпочтительным высшее руководство предприятия? Если предприятие испытывает кризис с поступлением денежных средств или несет потери от преждевременного завершения проектов, то его генеральный директор, скорее всего отдаст предпочтение модели сдерживания затрат . Вместе с тем, следует подчеркнуть, что в большинстве случаев такое решение является некорректным.

Почему внедрение ОУП может оказаться неудачным?

1. ОУП не сумел четко сформулировать, в чем состоит его полезность для организации.

2. Не ощущается влияние ОУП на способность организации выполнять проекты

3. Авторитарный стиль работы ОУП рассматривается другими подразделениями как угроза для их самостоятельности.

4. ОУП расположен на слишком низком уровне структуры подотчетности в организации.

5. В существовании ОУП не заинтересованы главные специалисты.

6. Существование ОУП - бесполезные накладные расходы при управлении проектами*.

7. Склонность к микроуправлению - ОУП пытается непосредственно контролировать каждый проект.

Глава 3

Основными факторами, определяющими функции ОУП и уровень его влияния на работу организации, являются:

■ структура подотчетности;

■ основная тематика работ ОУП; (сдерживание затрат/увеличение производительности)

■ модели, которых он придерживается в своей работе.

МОДЕЛИ:

В рамках указанных выше двух основных подходов можно выделить следующие четыре модели построения и функционирования ОУП:

1. ОУП-репозиторий (в этой модели экономическая составляющая в результатах работы офиса отсутствует вообще или слабо выражена);

2. ОУП-наставник (тактическая модель работы ОУЛ, который способен в течение короткого времени приносить некоторую экономию затрат);

3. ОУП предприятия (стратегическая модель, ориентированная на установление централизованного контроля за всеми основными проектами);

4. ОУП, нацеленный на немедленный результат (стратегическая модель 5. ОУП, ориентированного на повышение производительности при выполнении проектов, на сокращение продолжительности их выполнения, на правильный выбор содержания портфеля проектов. Обеспечивает высокую экономическую эффективность офиса).

Чем должен заниматься каждый ОУП?

1. Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов.

2. Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов

3. Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия

4. Отслеживание хода выполнения проектов и представление отчетов руководству

5. В составе ОУП должны присутствовать специалисты по управлению проектами,

6. Инструменты управления

7. Справочное бюро ОУП

8. Методология

9. Корректирующие действия

10. Содействие Совету по управлению проектами

11. Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия

12. Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасение

13. Подготовка руководителей проектов

14. Маркетинг и коммуникации

15. Архивы

Потребители услуг ОУП:

1. Спонсор проекта

2. Команды исполнителей проектов

3. Совет по управлению проектами

4. Функциональные подразделения

5. Руководители проектов

6. Распорядители ресурсов

Глава 4

В большинстве компаний используют стоимостную модель (сокращение затрат), однако в последнее время становится очевидной эффективность перехода к модели повышения производительности.

Любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований. Он должен содействовать:

■ повышению производительности организации;

■ сокращению объемов инвестиций;

■ сокращению текущих расходов.

Глава 5

Можно указать следующие признаки непредсказуемости процессов стратегического планирования в организации:

■ наличие постоянной борьбы за ресурсы между руководителями проектов и распорядителями ресурсов. При этом каналы системы распределения ресурсов закупорены из-за чрезмерной загрузки;

■ частая смена приоритетов выполняемых проектов, сопровождаемая перераспределением ресурсов;

■ старшие менеджеры имеют право самостоятельно утверждать и реализовывать собственные проекты;

■ к реализации проектов приступают сразу после их утверждения старшими менеджерами без учета обеспеченности их ресурсами для проведения работ;

■ старшие менеджеры часто сетуют на излишнюю продолжительность внедрения любых изменений;

■ даже при внедрении идей стратегического характера, компания не получает ожидаемых положительных результатов в части совершенствования своей работы;

■ в организации отсутствует комплексный документ, увязывающий портфель ее проектов со стратегическими целями и планами;

■ существует значительная текучесть кадров на уровне высших руководителей компании, включая ее президентов;

■ стратегический план организации представляет простой перечень идей или намеченных инициатив. При этом не предпринимается попыток оценить достаточность предлагаемых инициатив для достижения целей компании. Отсутствует причинно-следственный анализ связей между предлагаемыми идеями и конечными результатами их реализации для организации в целом;

■ в стратегическом плане отсутствует обоснованная последовательность реализации предлагаемых идей и инициатив. Поэтому каждый руководитель считает возможным начать реализацию инициатив, относящихся к его сфере деятельности, одновременно, причем считает собственные задачи более приоритетными, чем остальные.

Если у компании, чьи внутренние возможности достаточны для удовлетворения требований рынка, возникли внешние проблемы, то их причинами могут быть ограничения, имеющиеся в различных звеньях цепи поставок ее продукции. Примерами таких ограничений могут быть:

■ отсутствие у поставщиков достаточного количества комплектующих изделий и материалов для обеспечения работы компании;

■ отсутствие достаточного рыночного спроса на товары и услуги компании;

■ каналы распределения продукции не справляются с решением задачи доставки требуемого товара в нужное место для удовлетворения потребительского спроса;

■ предприятия оптовой и розничной торговли недостаточно эффективно осуществляют маркетинг и продажи товаров и услуг компании.

Признаком здоровья компании можно считать ее способность справляться с внутренними проблемами, не принимая на себя невыполнимых обязательств перед потребителями.

Глава 6

Система находится под контролем, если ее предсказуемость превышает 95%. В противном случае он называл систему «вышедшей из-под контроля».

Наличие случайных отклонений - неотъемлемое внутреннее свойство любой системы. Например, при выполнении проектов можно считать случайным превышение фактической продолжительности работы ее оцененного значения. Соответственно, нелепо возлагать на кого-либо ответственность за непредсказуемые события. . Менеджер обязан вмешиваться в процесс, когда имеют место систематические погрешности.

При этом состав совокупности выполняемых проектов должен:

■ отвечать стратегическим целям организации;

■ обеспечивать скорейшее выполнение всех проектов с тем, чтобы своевременно реагировать на угрозы со стороны конкурентов, удовлетворять реальные нужды потребителей и ожидания всех заинтересованных сторон.

Одним из основных препятствий к внедрению изменений в организациях Голдратг считает отсутствие в среде сотрудников и, прежде всего, руководителей целостной системы взглядов на ее цели и задачи. Напротив, большинство руководителей мыслит только интересами своего направления работ или подразделения, но имеет далеко не полное представление о работе остальных подразделений предприятия. Более того, существующие методы и практика оценки исполнителей в разных подразделениях могут противоречить друг другу и порой угрожать интересам организации.

Плохо сформулированные требования - очень серьезная проблема
И тут нам поможет методология «6 сигм»:

1.Постановка задачи (define).Выявление процессов, связанных с формулированием требований. Определение порядка дальнейших действий.

2. Измерение (measure).Измерение текущих параметров выявленных процессов. Если известны факторы, определяющие параметры процессов, то могут быть построены графики соответствующих зависимостей.

3. Анализ (analyze).Анализ имеющихся данных проводят с целью выявления превалирующих закономерностей и трендов при выполнении проектов с целью выявления глубинных причин отклонений.

4. Совершенствование (improve).Улучшение основных характеристик выявленных ключевых процессов. Такими характеристиками могут быть статистические оценки, измеренные на шаге 2, или другие параметры.

5. Управление (control).Объектами управления служат наиболее важные параметры выявленных процессов.

Глава 7

Процесс страт-ого планирования должен обрести предсказуемость.

Подсистемы организации:

1. Операционные службы.

Цель: снизить С, повысить эффективность

Проблема: противоречие между эф-остью и удовл-ем спроса, некорректные методы оцени эф-ости

2. Финансы и оценка.

Проблема: системы оценок

· Произв-ость

· Инвестиции

· Опер-ые расходы

5 целенаправленных шагов к созданию в организации необходимого «командного духа»:

ü Выявление ограничений, присутствующих в системе

ü Принятие решений об использования ограничений

ü Подчинение всех принятому решению в отношении ограничений

ü Устранение ограничений

ü Если ограничение удалось снять или преодолеть благодаря предыдущим шагам, то следует вернуться к шагу 1

3. УП и проектирование.

Необходим комплексный подход!
Не надо соблюдать расчетные показатели отдельных задач.

Использование резервов.

4. Распределение.

Проблема: система оценок

Push system=>Pull system (система основана на предложении)

5. Маркетинг.

Цель: сохранение устойчивого положения на рынке

· Глубокий анализ

· Сегментирование рынка

6. Сбыт.

Проблема: отсутствие навыков

Обучение персонала

7. Управление кадрами.

Проблема: сопротивление изменениям

· Изменение поведения сотрудников

· Решение конфликтов

· Планирование внедрения изменений

8. ИТ.

Проблема: нехватка ресурсов

Необходимо изучать потребности организации. Внедрение ИТ должно быть частью процесса страт-ого планирования.

Глава 8

Препятствия внедрению страт-их планов:

1. Отсутствие общего языка общения между руководителями, которые являются очень квалифицированными специалистами только в определенных, но далеко не во всех функциональных областях деятельности организации.

2. Генеральные директора компаний часто возлагают ответственность на функциональные подразделения за решение отдельных элементов общих задач предприятия.

3. В организации запущено излишнее количество одновременно выполняемых проектов.

4. Содержание портфеля проектов выбрано неверно или плохо сбалансировано.

5. Отсутствуют должные навыки в области маркетинга.

Для преодоления перечисленных препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4x4»

1этап: выработка общей терминологии и единого понимания высшим руководством целей, задач, особенностей и проблем организации. Изучение 8 подсистем (ИТ не включается,вместо нее- изучение стратегии).

2этап:

· Определение проблем

· Вынесение предложений

· Разработка плана внедрения предложений

· Резерв

Глава 9

Правильный выбор маркетинговых проектов

· Грамотный маркетинг должен обеспечивать компании конкурентные преимущества на ближайшие 2-5 лет, не требуя обычно серьезных изменений предлагаемых ею товаров и услуг. Такой маркетинг адресуется к наиболее важным потребностям потребителей продукции, которые выходят за рамки ее наиболее очевидных потребительских свойств.

· Сегментирование рынка должно понизить риски компании, связанные с экономическими потрясениями и циклическими колебаниями в определенных отраслях или географических зонах.

· Необходимость сосредоточения усилий компании в каком-либо одном аспекте ее деятельности, имеющем особое значение для завоевания лидирующих позиций на рынке, с тем, чтобы обеспечить на порядок лучшие, чем у ближайших конкурентов, показатели именно в этом аспекте.

Глава 10

Конкурентные преим-ва с целью долгосрочного роста

В каждой отрасли существует множество разнообразных факторов, определяющих потребительский спрос. Ныне многие потребители, если большинство из них, при выборе товаров и услуг из числа представленных на рынке учитывают всего несколько ключевых факторов. Поэтому для того, чтобы организация могла выдерживать конкуренцию на рынке она должна поддерживать, по крайней мере, средний уровень указанных факторов выбора. В этой связи уместно одно важное замечание. Тот фактор, который организация выбрала для того, чтобы превзойти по нему всех конкурентов, может не входить в число основных, определяющих конкурентоспособность компании в настоящее время, но обладает предпосылками к тому, чтобы стать таковым в будущем. Этот фактор сейчас может иметь значение всего для 10% существующих покупателей, но может стать главным для значительного процента покупателей в недалеком будущем.

Резюме

Этапы перестойки компании по Голдратту-Демингу:

1. Внедрение системы оценок и комплексного понимания всех систем организации, способствующих целостному поведению сотрудников. На этом этапе должны быть исключены противоречия внутри организации и ошибочные подходы к оценкам исполнителей, исключены оценки, ведущие к утрате мотивации сотрудников.

2. Придание устойчивости всем системам, прежде всего, работе операционных служб, управлению проектами, системе дистрибуции.

3. Выработка привлекательных для потребителей маркетинговых предложений, позволяющих перевести существующие ограничения из разряда внешних во внутренние и создать, тем самым, для компании конкурентные преимущества на срок до двух лет.

4. Проведение сегментирования рынка на многочисленные секторы (предпочтительно, на 15-20 сегментов) для повышения устойчивости организации и создания возможностей для использования одних и тех же трудовых ресурсов для обслуживания разных сегментов и завоевания новых рынков.

5. Выявление фактора, по которому организация способна обеспечить многократное превосходство над конкурентами и создать для себя конкурентные преимущества на 10-летний срок. Запланировать для подразделений проекты, нацеленные на решение этой задачи, и определить последовательность их выполнения.

Глава 11

В данной главе рассказывается про то, что ключевым фактором успеха компании является приоретизация выполняемых проектов. Решение о важности каждого проекта принимается либо руководством компании, либо Советом управления проектами. Задачей ОУП является подготовка всей необходимой информации для принятия решения. В данный отчет может включаться следующая информация:

· сводный обзор состояния всех запущенных проектов из портфеля компании с указанием из связей с целями организации;

· предлагаемые изменения портфеля проектов, касающиеся его дополнения, запуска, приостановки или прекращения проектов с соответствующими обоснованиями и допущениями;

· оценки различных вариантов изменений портфеля проектов с указанием их возможных последствий с учетом принятых допущений;

· рекомендации ОУП или управляющего портфелем проектов;

· особые мнения и предположения, отличные от предложений ОУП;

· сопроводительную документацию, включая таблицы анализа возможностей и рисков, информацию о выполнении графиков и бюджетов проектов.

Для успешной приоретизации реализуемых проектов должна быть выработана приемлемая модель для всех руководителей функциональных подразделений. Так же необходимо обеспечить все подразделения необходимыми ресурсами, для соблюдения приоритетов при выполнении работ.

Каждый руководитель имеет право вносить в Совет для рассмотрения на очередном заседании любые предложения, связанные с изменениями приоритетов проектов.

Формирование процесса определения приоритетов проектов выглядит следующим образом:

1. Определение стратегических целей организации на текущий

или следующий годы.

2.Разработка бланков или таблиц для экспертной оценки факторов, определяющих приоритетность проектов.

2.1. Установление подлежащих учету факторов, определяющих, какие возможности для организации создает выполнение того или иного проекта, и чем один проект, в этом смысле, лучше другого. Пример бланка для оценки указанных факторов приведен в табл. 11.1.

2.2.Установление учитываемых факторов риска. Пример соответствующего бланка приведен в табл. 11.2.

2.3.Установление относительной весомости отдельных и групп факторов. Приписывание каждому фактору и группе факторов «веса» в процентах, причем сумма весов всех факторов должны быть равной 100%. В табл. 11.1 и 11.2 приведены относительные веса отдельных факторов, относящихся к возможностям и рискам. Заметим, что весовые коэффициенты отдельных факторов могут различаться между отраслями.

3.Заполнение бланков оценки факторов возможностей и рисков проекта. (Заметим, что до того, как будут окончательно согласованы параметры оценки, следует заполнить, в качестве примера несколько таких бланков и разослать их руководителям, чтобы те имели возможность прочувствовать правила работы с ними).

4. Установление следующих дополнительных данных (см. табл. 11.3) для использования в бланках оценки приоритетов.

4.4.Обобщенные финансовые параметры (чистая приведенная стоимость или затраты на работы по проекту и требующиеся инвестиции).

4.5.Использование стратегических ресурсов организации.

4.6.Расчетная оценка производительности на единицу стратегических ресурсов.

4.7.Влияние на ежегодные денежные поступления - в течение первых двух лет.

4.8.Предлагаемый ранг

проекта (рассчитанный или оцененный интуитивно).

4.Разработка инструкции по заполнению бланков.

Внедрение процесса установления приоритетов проектов выглядит следующим образом:

1.Получить разрешение Совета по управлению проектами на рассылку бланков оценки приоритетов проектов всем руководителям программ и проектов.

2. Затребовать у всех руководителей программ и проектов получение утверждающих подписей вице-президентов, отвечающих за расходы, доходы и инвестиции компании на заполненных бланках оценки приоритетов проектов.

3. Загрузить полученные данные с оценками приоритетов проектов в программу управления портфелем заказов или свести их в обобщенную таблицу.

4. Провести несколько раз ранжирование проектов, принимая различные допущения. Например, определить ранги проектов, принимая в качестве главных приоритетов:

a) Движение ликвидности

b) Оценки рисков проектов

c) Чистую приведенную недельную стоимость стратегических ресурсов

d) Оценки возможностей, создаваемых проектом

e) Ранжирование стратегических активов

5. Расположить программы и проекты, входящие в портфель в порядке убывания рангов, вычисленных при различных допущениях, упомянутых в п.4.

6.Выработать рекомендации по назначению приоритетов проектов и программ с учетом всех рассмотренных факторов.

7.Направить полученные результаты с пояснениями различных подходов к ранжированию проектов всем членам Совета по управлению проектами. Обратить внимание членов Совета на различия в приоритетах проектов в зависимости от используемых при этом критериев. Перечисленные действия позволяют сделать первое заседание Совета

по управлению проектами значительно более продуктивным.

Ниже перечислены возможности, которые открываются перед руководителями при правильном использовании информации полученной от ОУП:

1..Ускорение выполнения проектов, взаимосвязанных с теми проектами, выполнение которых происходит быстрее запланированного.

2.Прекращение работ по проектам, необходимость в которых отпала.

3.Изменение рангов проектов в связи с изменениями в их важности.

4.Переоценка значимости стратегических целей предприятия при изменении внешней обстановки, например, в результате событий, аналогичных террористическому акту II сентября 2001 г.

5.Перераспределение важнейших ресурсов в пользу наиболее значимых проектов.

6.Выявление неизвестных ранее задержек хода выполнения проектов и поиск путей их преодоления.

Глава 12

Почему проекты должны быть увязаны с целями организации?

Выживание ОУП в составе организации зависит от его способности улучшить управление проектами. Такое улучшение означает прямое и непосредственное содействие достижению целей организации, за которые отвечают ее руководители. Если руководство не видит ощутимой пользы от существования ОУП или считает, что вклад офиса в достижение целей организации настолько незначителен, чтобы участвовать в его деятельности, то это должно служить для него сигналом тревоги. В таких условиях весьма вероятно, что ОУП, рано или поздно, будет ликвидирован и, что еще хуже, о его существовании скоро забудут точно также, как уже забыты многие другие, неудачные бюрократические затеи.