Положительная и отрицательная мотивация
Некоторые факторы, такие как плохие условия работы, малое количество выходных и низкая оплата труда, могут стать для команды источниками “отрицательной“ мотивации. Недостатки в этих сферах вызовут у членов коллектива недовольство и отобьют желание работать с полной отдачей. Перемены же к лучшему часто воспринимаются как должное и не удовлетворяют. Таким образом, устранение этих раздражающих обстоятельств не ведет к повышению заинтересованности, но их наличие наверняка будет негативно влиять на людей.
С другой стороны, сложные задания, возможность проявить умение и опыт, большая ответственность, шанс действовать и расти - все это обеспечивает “положительную” мотивацию. Наличие таких факторов помогает членам команды проявить себя с лучшей стороны, а отсутствие, напротив, имеет своим результатом низкое качество работы, прогулы и текучесть кадров.
Обратите внимание, что нельзя нейтрализовать отрицательные факторы положительными. Они совершенно не зависят друг от друга. Например, никакие дополнтительные льготы не компенсируют отсутствия перспектив, а выдвижение смелых планов не умерит обиду людей, которым запрещенно входить в директорскую столовую.
ТАБЛИЦА УРОВНЕЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ, МОТИВИРУЮЩИХ ИНТЕРЕС ЛЮДЕЙ К РАБОТЕ ДОБРОВОЛЬЦАМИ
| Потребность | Необходимый фактор |
| Самореализация | · Могут ли они использовать свои таланты/ возможности? · Могут ли они подняться на собственную вершину в соответствии с их талантами? · Могут ли они быть творческими личностями? · Могут ли они быть удовлетворены работой? |
| Оценка | · Получают ли они одобрение среди равных? · Получают ли они одобрение общины? · Будут ли их достижения разделены семьей, шефом, церковью? · Будут ли они чувствовать, что их усилия не пропали даром? · Могут ли специальные работы или место быть названы именами людей их выполняющих? · Могут ли ежегодные награды получать их имена? |
| Социальные | · Могут ли добровольцы встретить новых людей? · Могут ли они знакомиться с другими, если они новички? · Могут ли они строить личные отношения ? · Могут ли они быть видимыми в хорошо известных организациях? |
| Безопасность | · Могут ли добровольцы обучаться новому мастерству, чтобы сохранить и получить работу? · Можно ли добровольцу обратиться за характеристикой, чтобы поступить в колледж или получить работу? · Дает ли ваше агентство безопасность в отличие от жизненной ситуации? |
| Физиологические | · Можете ли вы предложить бесплатное питание при благотворительной работе? Может ли благотворительная работа выполняться в условиях контролируемого климата? |
РУКОВОДСТВО КОМАНДОЙ ДОБРОВОЛЬЦЕВ
Добровольцы ничем не отличаются от остальных людей, но руководить ими мы будем несколько по-другому. В следующей таблице представлены некоторые различия в методике руководства.
Руководство различными категориями работников
| Люди, занятые полный рабочий день | Люди, не занятые полный рабочий день | Добровольцы | |
| Степень преданности делу | Различий нет | ||
| Время, проводимое на работе | Фиксировано | Фиксировано | Гибкий график |
| Насколько легко передать им информацию | Легче всего | Сложнее | Труднее всего |
| Дух коллективизма | Складывается нелегко | Труднее всего | Легче всего |
| Уровень энтузиазма | Низкий | Средний | Самый высокий |
| Потребность в контроле | Низкая | Самая высокая | Средняя |
| Поддержание дисциплины | Проще всего | Труднее | Труднее всего |
| Требуемое качество руководства | Самое низкое | Среднее | Высокое |
| Способность поощрять | Различий нет | ||
| Мотивация | Различий нет |
С чего начать?
Начните с целей и ожидаемых результатов. Сперва решите, что необходимо сделать. Нет смысла просить людей об участии, если вы не определились с целями. Изложите свои ожидания и предположения. Сколько потребуется часов работы? Каковы ваши требования в плане отчетности? К какому сроку необходимо завершить работу? Какой вид руководства понадобится?
Если и постоянному персоналу нужно описание служебных обязанностей, то как оно необходимо добровольцам! (И как редко они его получают!)
Заботьтесь о людях.
И ожидаемые результаты, и описания служебных обязанностей должны в первую очередь отвечать интересам работников, но не обязательно - интересам организации. Благотворительные организации часто оказываются перед дилеммой: как удовлетворить потребности своих сотрудников и в то
же время призвать их служить организации? Вот почему команда добровольцев требует самого чуткого и мудрого руководства. Мы должны думать о том, как помочь им вырасти и обогатить свою жизнь.
Если мы сумеем сплотить людей на основе общего дела, и в то же время откликаться на их нужды, помогать им расти и развиваться, мы сможем охватить всю полноту человеческих взаимоотношений.
Для руководителя на первом месте должны быть люди. Именно из-за непонимания этого лидеры добровольцев терпят провал. Ни в коем случае нельзя считать, что если человек вызвался помочь, то он будет мириться со всеми неудобствами.