Сценарии управления отклонениями

Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемой чертой которой является неопределенность. В силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происходят, как правило, в условиях неопределенности.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.

Факторами неопределенности являются следующие обстоятельства:

Неполное знание – неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих выбора оптимального решения; невозможность адекватного и точного учета всей, даже доступной информации; наличие вероятностных характеристик поведения среды проекта.

Факторы случайности – факторы, возникновение которых невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке.

Субъективные факторы противодействия – факторы, возникающие в ситуации взаимодействия партнеров, имеющих противоположные или несовпадающие интересы.

Уже при планировании проекта обычно предполагается, что не все получится так, как запланировано. Реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает это опасение. Возникающие несовпадения первоначально согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, и называется обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин «отклонения» эквивалентен термину deviations, используемому в англоязычной литературе. Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин – exceptions, который в русских изданиях тоже переводится как «отклонения». Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая может в общем случае включать 3 стадии:

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить эти неприятности.

2. Управление проблемами.Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям (рисунок):

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором:

1) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;

2) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;

3) все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданны, должны быть заранее описаны в Плане проекта с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют 4 и 5 сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть нетипичность ситуации или «потеря» риска вследствие недостаточной квалификации менеджера. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. Для других категорий проектов, наоборот, необходимо резко усилить работу с рисками. (Пример со сдачей экзамена).

Управление рисками.

Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий.

Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности.

Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект (согласно PMBoK PMI).

Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение о параллельном выполнении работ и ускорении их темпа довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены.

Принято различать следующие основные виды рисков:

1) производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

2) финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;

3) инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;

4) рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;

5) институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.

Управление рисками подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления проектами является смещение приоритетов от избежания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками.

Управление рисками – это совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Управление рисками – это совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Основные процессы управления рисками по PMBoK:

1) планирование управления рисками;

2) идентификация рисков;

3) качественный анализ (оценка) рисков;

4) количественный анализ рисков;

5) планирование реагирования на риски (разработка стратегий работы с рисками);

6) мониторинг и контроль рисков.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками.

Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации.

В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации.