Лекция 9. Выполнение проекта
В предыдущих лекциях мы рассмотрели различные функциональные области управления проектами: управление временем, стоимостью, командой, качеством, рисками, изменениями. Теперь приходим непосредственно к реализации проекта.
После того как все планы составлены и утверждены, нужно распределить работу между исполнителями, проинструктировать их. Проектами следует руководить, направлять их, контролировать.
Чтобы выполнить проект с надлежащим качеством, в установленные сроки и с запланированным бюджетом следует:
· грамотно начать проект. Нужно, чтоб каждый член команды четко понимал свою роль и то, какие задачи он будет выполнять;
· ежедневно проверять, все ли идет по плану;
· отслеживать и решать проблемы, возникающие в ходе проекта и мешающие его реализации;
· регулярно пересматривать цели проекта, проверяя не изменились ли цели заказчика.
Все эти задачи (кроме первой) требуют постоянного внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта. В небольших проектах управленческие функции не отнимают много времени, и менеджер может выполнять и другие работы по проекту. В крупных проектах менеджер отдает все силы функции управления.
Большое значение играет первая стартовая встреча с командой, которую следует тщательно спланировать. От успеха этой встречи зависит, будет ли у вас мотивированная и энергичная команда, в противном случае доверие вам как менеджеру будет подорвано уже в начале проекта.
Менеджер всегда должен знать, как продвигается проект, поэтому необходимо постоянно взаимодействовать с членами команды: информировать о новых задачах и проверять работу. Составляя план, вы отводили разумное время на решение задач, но не максимальное, поэтому возможны задержки с выполнением некоторых видов работ. Сама по себе задержка – не повод для паники, она может быть легко компенсирована тем участником, который запаздывает с выполнением какой-то задачи. Но в некоторых случаях понадобится дать ему в помощь кого-то или передвинуть сроки выполнения задач. Поэтому необходимо всегда быть в курсе затруднений.
Менеджеру проекта желательно начинать каждый день с анализа текущего положения дел.
Первое, выполняется ли график работ.
Второе, что в данный момент вызывает наибольшие сложности. Здесь оценивается ход выполнения проекта и возникающие проблемы. При оценке хода работ важно, не то, сколько времени потрачено на ту или иную задачу, а насколько она близка к завершению. Когда трудно оценить, насколько она выполнена – на 30%, на 50% - можно руководствоваться простым правилом - считать что задача либо решена полностью, либо не решена.
Третье, что вызовет сложности в будущем. Здесь речь идет о рисках и изменениях, которые придется вносить в проект.
Четвертое, какие действия следует предпринять.
Пятое, какие вопросы нужно решать в первую очередь. Для менеджера очень важно уметь расставлять приоритеты.
Когда вы поймете, что необходимо сделать, вы сможете спланировать работу на день.
Для оценки хода работ необходимо собирать информацию, причем заверений, что работа выполнена, недостаточно, нужно подтверждение. Если нужно было составить список возможных поставщиков и провести мониторинг цен, то должен быть предъявлен список, где обозначены цены на интересующий товар. Если член команды должен был заказать компьютеры, то попросите подтвердить дату поставки, предъявить договор.
Виды контроля:
- простой контроль: «выполнено – не выполнено»
- детальный контроль – «% выполнения»
Виды контроля:
| Виды контроля и их характеристики | Простой контроль |
| Описание вида контроля | Используется принцип «выполнено – не выполнено» |
| Преимущества вида контроля | · Прост · Не требует от исполнителя никаких оценок · Объективен |
| Недостатки вида контроля | · Требует более детальной декомпозиции работ проекта |
| Области применения вида контроля | · Период контроля превышает продолжительность работ нижнего уровня · Квалификация исполнителей – невысокая · Доверие к исполнителем – невысокое · Существует возможность детального построения дерева работ по проекту |
| Виды контроля и их характеристики | Детальный контроль |
| Описание вида контроля | Оценивается процент выполнения работ |
| Преимущества вида контроля | · Не требует детальной декомпозиции работ проекта |
| Недостатки вида контроля | · Сложен · Требует от исполнителя детальных прогнозных оценок · Субъективен |
| Области применения вида контроля | · Период контроля сравним или меньше продолжительности работ нижнего уровня · Квалификация исполнителей – высокая · Доверие к исполнителям – высокое · Не существует возможности детального построения дерева работ по проекту |
Полезно раз в неделю проводить совещания с членами команды, на которых можно отследить, все ли придерживаются графика, все ли, что было поручено, выполнено, что собираются делать на следующей неделе, появились новые проблемы, которые потребуют изменений, как решаются текущие проблемы.
По итогам совещания составляются текущие отчеты для заказчика, в котором отражаются:
- Общий статус проекта – соблюдается ли график работ.
- Возникшие проблемы и что сделано для их устранения.
- Текущий прогноз по поводу сроков исполнения проекта.
- Резюме сделанного за текущую неделю и планы на следующую.
- Решения, которые должен принять заказчик (например, утверждение изменений).
Отчет должен быть простым, не более страницы формата А4. Этого достаточно, чтоб держать заказчика в курсе дела, но не перегружать его подробностями.
Отчет по проекту
| Отчет по проекту | Название проекта |
| Отчетный период | |
| Соблюдается ли график? Прогнозная дата завершения | |
| Общее состояние дел | |
| Работы, выполненные за отчетный период | |
| Работы, запланированные на следующий период | |
| Проблемы. | |
| Риски | |
| Необходимые согласования |
Проверять нужно, прежде всего, соответствие действий утвержденному плану и соблюдение бюджета. Если вы не выдерживаете график или выходите за рамки бюджета, можно воспользоваться резервом. Это крайне нежелательно, но иногда без резерва не обойтись, потому что не всегда можно ускорить выполнение работ. Если у поставщика на складе нет необходимого оборудования и его нужно заказывать, не исключено, что резерв вам понадобится. При использовании резерва есть общее правило: пользоваться резервом нужно исходя из общего хода выполнения работ. То есть, выполнив проект на 50%, нельзя использовать больше половины резерва. Если резерв окажется использован в первые же недели реализации проекта, то, скорее всего, вы не уложитесь в сроки.
Другой путь, более желательный - пересмотреть план и решить, можно ли перенести какие-то более поздние задачи на то время, которое занимает период ожидания. Именно для этого мы для каждой задачи в календарном плане писали предшествующую задачу. В принципе любую задачу в плане можно двигать вверх (на более ранние сроки) вплоть до предшествующей. Желательно также мотивировать команду на более интенсивную работу. При правильной мотивации члены команды сами будут стараться наверстать опоздание, конечно, если оно не носит критического характера. Но это уже зависит от руководителя проекта: если он внимательно за проектом следит, отставание не будет превышать нескольких дней.
Также для ликвидации отставания можно выделить больше ресурсов, как человеческих, так и финансовых. Это может решить проблему со сроками, но приведет к увеличению стоимости проекта. Придется либо экономить на чем-то другом, либо использовать финансовый резерв. Здесь нужно взвесить, что важнее: уложиться в сроки или в бюджет (без учета резерва).
Иногда можно уменьшить объем работ и пожертвовать качеством, но необходимо выяснить, готов ли заказчик к таким изменениям. Бывает, что сроки важнее. Например, если вы ведете проект по подготовке программы поздравлений Деда Мороза и Снегурочки с выездом на дом, и сроки срываются из-за невозможности своевременно приобрести костюм Снегурочки, возможно, заказчик согласится, чтобы в программе участвовал только Дед Мороз, иначе проект провалится совсем. Тем не менее, такие случаи скорее исключение, чем правило, и к изменениям не стоит относиться легкомысленно, пытаясь каждый раз за их счет наверстать опоздание.
В некоторых случаях можно ничего не делать, смирившись со срывом сроков, но если вы работаете не на себя а на заказчика, это создаст вам как прожект-менеджеру плохую репутацию.
Из всех возможностей наверстать упущенное время следует выбрать оптимальную, исходя из особенностей конкретного проекта и сложившейся ситуации.
При выполнении проекта, естественно будут возникать проблемы. Это любые сложности, с которыми вам придется столкнуться. Существует процедура решения проблем, которая повышает шансы успешно с ней справиться:
· Убедитесь, что проблема выявлена и характер ее понятен.
· Найдите адекватный способ решения проблемы
· Назначьте ответственного за исполнение.
· Установите срок решения проблемы.
Чтобы проблемы вовремя выявлялись, члены вашей команды должны немедленно информировать вас о затруднениях. В процессе решения проблемы нужно регулярно уточнять ситуацию у сотрудников, которые за нее отвечают. Если проблема серьезно влияет на проект, это можно делать каждый день. Если список нерешенных проблем растет, значит, проект выполняется неправильно.
Обязательно нужно держать заказчика в курсе возникающих проблем. Конечно, менеджер проекта должен стремиться минимизировать их, а лучше, предотвращать, но иногда это не удается, а некоторые проблемы требуют принятия решений заказчиком. Так что не следует делать из проблемы секрет, это может усугубить ситуацию. Однако полезно вместе с сообщением о проблеме также предложить способы ее решения, основанные на анализе ситуации. Так заказчику легче будет сориентироваться. Заказчику легче будет согласиться на превышение срока или бюджета, если вы держите их в курсе дел и причины опоздания или перерасхода им понятны и признаны обоснованными. Даже если вы не знаете, как решить проблему, все равно следует сообщить заказчику, возможно у него будут идеи, либо вы сможете что-то придумать совместными усилиями.
При выполнении проекта менеджеру следует избегать двух крайностей: пытаться большую часть работ выполнять самому или свести свою роль к мониторингу и составлению отчетов. Всегда следует помнить, что ключевая роль менеджера – обеспечить выполнение проекта и сделать для этого все, что потребуется. Инструменты управления проектом подскажут, где требуется вмешательство, но решение и вмешательстве и его само производит сам менеджер.
Ричард Ньютон предлагает таблицу, в которой приводятся типичные проблемы и меры по их устранению.