Специфика структурированного поведенческого собеседования

1.
Прежде всего это метод ситуативных собеседований (SI,от англ. situational interview). Он раз­работан Гэри Лэтамом и его коллегами (в частности, в работе Лэтама и Саари, Latham and Saari, 1984). Ситуатив­ные собеседования сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого типа собеседований лежит теория целевых установок (Locke and Latham, 1990) и убеждение, что намерения или цели человека явля­ются прямым предварительным показателем его поведения.

2.
Затем следуют формализованное (моделирующее) собеседование с целью определения новедения^ЙЩ patternedbehaviour description interviews) — автором этого подхода является Том Яиц (см., например, Janz, 19S9a), —

3.
а также метод разнонаправленного собеседования (MMI, multimoda! interviewing), разрабо­танный Хайнцем Шулером (Schuier and Funke, 1989). Разнонаправленное собеседование сочетает в себе достоинства ситуативных и по­веденческих собеседовании, но при этом уделяется внимание и другим важным характеристикам.

Подход PBDI, напротив, базируется на эмпирическом трюизме, состоящем в том, что прошлое поведение может предсказывать будущее поведение. Кандидатам дается описание ситуации, и их просят пояснить, как они действовали в прошлом в такой или подобной ситуации. По сути, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собе­седовании и .pbdi можно сформулировать так: в первом случае спра­шивают: «Что бы вы сделали, ЕСЛИ...», а во втором — «Что вы дела­ли, КОГДА...» Например, при проведении ситуативного собеседова­ния кандидата могут спросить: «Что бы вы сделали, если бы ваш супруг (супруга) был(а) в отъезде, а ваш ребенок заболел за пару ча­сов до того .момента, как вы должны начать работу?», тогда как на со­беседовании типа PBDI вопрос может звучать так: «Расскажите о са­мом недавнем случае, когда вы не смогли выйти на работу и должны были остаться дома. По какой причине это произошло?» При прове­дении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и про­шлому и будущему, поскольку задаются и ситуативные и биографи­ческие вопросы, при этом также обеспечивается возможность оценить различные психологические конструкты, например социальную ком­петентность кандидата или мотивацию достижения.

Примечательно то, что все три подхода сосредоточиваются на при­мерах повеления, определяемых на основе анализа профессиональной деятельности, а не на установочных или личностных переменных. Тем не менее сосредоточенность вопросов на поведении в прошлом на

Таблица 6.1

Сравнение различных методов проведения

структурированных собеседований

Характеристики	SI	PBDI	MMI
В основе лежит теория	х	—	х
Анализ профессиональной деятельности: техника выбора релевантных образцов поведения	х	х	х
Клиент пишет и задает вопросы	х	—	/
Психолог / прошедший специальную подготовку опрашивающий подготавливает и задает все вопросы	—	х	/
Всем кандидатам задаются одинаковые вопросы	х	—	/
«Зондирование» допускается или даже поощряется	—	х	х
Задающие вопросы получают руководство по оцениванию	х	—	х
В вопросах основное внимание уделяется прошлому	—	х	х
В вопросах основное внимание уделяется будущему	х	—	х
Основное внимание уделяется поведению	х	х	х
Проверка желательности в социальном плане	х	—	/
Очевидность надежности	х	х	х
Очевидность вадндности	х	х	х
Очевидность полезности	х	х	х
Очевидность справедливости испытания	х	—	/
Очевидность практичности	x	—	х
Оценивание других характеристик	—	—	х

Разработка структурированных собеседований

·
Каждый из вышеописанных подходов требует предварительно

·
провести тщательный анализ профессиональной деятельности, что­бы можно было выявить примеры особенно хорошего или плохого выполнения данной работы.

·
Затем этим примерам экс­пертами в данной области или сотрудниками, выполняющими подоб­ную работу, присваивается рейтинг, и, таким образом, создается эталон, которым опрашивающие будут пользоваться при оценивании ответов кандидатов.

·
После этого разрабатывается банк ситуативных вопросов, для каждого из которых имеется оценочный ключ, основанный на описании поведения (например, это могут быть такие оценки, как низкий, средний или высокий уровень). Такой ключ обеспечивает си­стемную основу оценивания, позволяя добиться как максимальной надежности, так и высокой валидности суждений о кандидатах. При отсутствии руководства для оценивания структурированное собесе­дование может оказаться ничуть не лучше неструктурированного. Некоторыми исследователями были разработаны шкалы на основе методов, применяемых при использовании шкалы рейтинга поведе­ния. Какая бы процедура ни применялась, важно обеспечить согласованность и объективность оценивания, которые можно контролировать путем частых проверок меж экспертного согла­сия. После разработки материалов начинается подготовка опрашива­ющих, цель которой — обучить наблюдению, развить навыки межлич­ностного общения, оценивания, проведения собеседования и фор­мулировки вопросов. Затем сотрудники, которые будут проводить собеседование, отрабатывают, .запросы на практике и получают обрат­ную связь, оценку своей деятельности. Здесь можно использовать ви­деосъемку, позволяющую облегчить обратную связь.

В ходе самого собеседования кандидату задают примерно двенад­цать вопросов из заранее разработанного набора; вопросы могут быть представлены устно или на карточках и ставятся по одному. Кампион и др. (Campion et al., 1988) указывают, что важным требованием к про­ведению структурированных собеседований является то, что каждому кандидату должны задаваться одни и те же вопросы, тогда как другие исследователи считают, что предпочтительнее задавать кандидатам не совершенно одинаковые, а стандартизированные вопросы из заранее определенной группы категорий. Ниже приводится пример вопроса и ключа для определения оценки, взятый нами из работы Робертсона и др. (Robertson et al., 1990).

Оценочные стандарты

В последние годы у структурированных собеседовании чаще всего наблюдаются хорошие показатели валидности. Имеются также све­дения о значительном уровне валидности разнонаправленных собе­седований, проводившихся для отбора на самые разные должности. от стажеров в банках или студентов школ бизнеса (при этом валидность выявлялась через четыре с половиной года после собеседова­ния) до инженеров и ученых б отделах исследований и развития.

Было обнаружено, что надежность структурированных собеседо­ваний значительно выше, чем традиционных, главным образом бла­годаря применению руководства для оценивания, в основе которого лежит описание поведения. Все это было показано в проведенном Лэтамом и Саари (Latham and Saari, 1984) исследовании ситуативных собеседований. В этой работе сообщается, что проводящие опрос со­трудники первоначально записывали свое общее впечатление о том или ином кандидате, не используя руководство для оценивания. После­довавшая за этим повторная оценка тех же самых кандидатов на осно­ве руководства привела к значительно лучшим показателям надеж­ности и валидности. В целом было выявлено, что все три типа стру­ктурированных собеседований обладают приемлемой межэкспертной надежностью (от 0,71 до 0,96) и внутренней согласованностью (от 0,61 до,0;82).

Положительной характеристикой структурированных собеседова­ний является меньшая зависимость результатов от предубеждений опрашивающих, т. е. ошибок типа «кандидат рассуждает так же, как и я/>, от влияния первого впечатления и эффекта снисходительности. Кроме того, структурированные собеседования ограничивают возмож­ность расовой или половой дискриминации кандидатов, благодаря чему предприятию легче защитить свои интересы в случае судебного процесса. Можно сделать вывод, что структурированные собеседова­ния более соответствуют принятому Комиссией по равным возмож­ностям Великобритании своду правил (UK Equal Opportunities Com­mission's Code of Practice), где предписывается, чтобы «вопросы, за­даваемые на собеседовании, были связаны только с требованиями должности. В случае, когда необходимо узнать о кандидате частные подробности, а также насколько они позволят кандидату выполнять работу, об этом следует спрашивать в нейтральной форме у всех кан­дидатов.

Другим положительным свойством структурированных собеседо­ваний является их субъективная приемлемость. В США было прове­дено исследование, в ходе которого пользователи процедур кадрового отбора, другие сотрудники предприятий, потенциальные кандидаты, а также ад покаты сравнивали практичность традиционных и структу­рированных собеседований. В число пользователей входили предста­вители верхних эшелонов компаний, линейные менеджеры, а также сотрудники отдела персонала. Было выявлено, что группа пользова­телей предпочла структурированные собеседования как дающие воз­можность:

• казаться организованными и хорошо подготовленными;

• определить способность кандидатов выполнять определенную ра­боту;

• сравнивать кандидатов объективно;

• принимать или отсеивать кандидатов только на основании причин, связанных с выполнением работы.

Структурированные собеседования были ниже оценены с точки зрения легкости их подготовки, для которой чаще всего требуется не менее одного дня, тогда как собеседование в свободной форме может ' быть проведено сразу же, в любой необходимый момент. Многие сотрудники предприятий не считали, что одна из форм проведения собеседования является более предпочтительной, тогда как студенты колледжей выразили предпочтение традиционным собеседованиям, поскольку в этом случае имеется большая возможность выиграть в суде дело о дискриминации при отборе. Адвокаты, как и ожидалось, предпочли структурированные собеседования, поскольку в этом слу­чае легче защищать компанию от обвинений в дискриминации, с ко­торыми обращаются в суд отсеянные кандидаты. Приводились следу­ющие доводы в пользу структурированных собеседований:

• они основаны на анализе профессиональной деятельности;

• вопросы представляют собой описания реального поведения, свя­занного с конкретной работой;

• менее вероятна возможность того, что сыграют роль предубежде­ния опрашивающего;

• всем кандидатам задаются одни и те же вопросы.

Это исследование проведено в США, но вероятнее всего, и Вели­кобритании результаты отличились бы: незначительно, судя по все

Очень важно иметь план собеседования, не проводить беседу спонтанно, полагаясь лишь на свою интуицию. План должен иметь четкую структуру и конкретные вопросы по компетенциям. Имейте ясное представление о должности, на которую вы смотрите кандидатов, ее целях и задачах. Продумайте заранее и разбейте на блоки конкретные вопросы к соискателю, которые помогут выяснить, насколько его опыт, образование, личностные качества соответствуют открытой вакансии. В начале беседы очень важно «расслабить» кандидата, ободрить его. Только после этого можно приступать к серьезной беседе. Например, это могут быть 3 блока вопросов:

1) Вопросы профессионального плана (об опыте работы, приобретенных умениях и навыках, причинах смены работы, отношениях в коллективе, конкретных примерах достижений и неудач).

2) Вопросы личного плана (о семье, сильных и слабых сторонах, хобби и увлечениях, планах на будущее.

3) Вопросы относительно полученного образования (базового, дополнительного, семинарах и тренингах, о том, что и как кандидат применяет на практике). Очень информативен вопрос о том, «какие у кандидата есть вопросы к работодателю»?

Оцените, о чем спросит Вас кандидат в первую очередь? Какой вопрос для него главный, а о чем он не спросит совсем? Не стоит забывать и о том, что самые лучшие кандидаты часто отказываются принять предложение. Ведь собеседование – это улица с двусторонним движением: мы выбираем, нас выбирают. Поэтому продумайте заранее, каким образом вы, как лицо, представляющее компанию, будете отвечать на «щекотливые», «сложные» вопросы кандидата. Например, о регулярных переработках, принятых в компании, авторитарном менеджменте, закрытой корпоративной культуре, и т.д.

Соискатель оценит и то, как завершилось собеседование: обсуждались ли дальнейшие шаги? Сообщили ли ему, когда приблизительно он может ожидать звонка и от кого?

Чтобы удостовериться в правильном выборе кандидата, не стоит ограничиваться анализом резюме и собеседованием. Важный момент - проверка рекомендаций путем личной неформальной беседы с бывшими коллегами, руководителями или корпоративными клиентами кандидата.

После собеседования Вам предстоит самое главное: сравнить кандидатов, оценив их потенциал, совместимость с корпоративной культурой компании и спрогнозировать его поведение в будущем. В этом Вам помогут заметки о впечатлениях от кандидатов, сделанные в сравнительной таблице в ходе собеседований.