Управление конфликтной ситуацией

Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.

Структурные методы – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Это достигается путем разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и коллектива предприятия в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результативности системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедура и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд: установление иерархии полномочий, упорядочивание взаимодействия людей. Если подчиненные имеют между собой разногласия, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Общеорганизационые комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – один из важных структурных методов управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели, что снижает возможности возникновения конфликтных ситуаций.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывать влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые относятся к работе ответственно, своевременно и качественно ее выполняют, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение людей.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Это и уклонение от конфликта, и уклонение от разрешения конфликта. Уклонение от ситуаций, которые провоцируют возникновение противодействий, люди не вступают в обсуждение вопросов чреватых разногласиями. Это “не вступление” в конфликтную ситуацию.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, поскольку все работаем вместе, и конфликт отрицательно повлияет на всех. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалирует попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных, он может вызывать возмущение среди членов коллектива.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и это дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, компромисс на ранней стадии конфликта может усугубить конфликтную ситуацию поскольку затушевывает значение конфликта и затрудняет его решение.

Решение проблемы – это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы причины конфликта принять и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Центральным моментом решения конфликтов являются переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров ускоряет решение конфликта, а неудачи в переговорах осложняют ситуацию.

Для решения конфликтной ситуации следует ее изучить. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель преследует, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы.

Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Полезно в начале беседы сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией в соответствии со сформулированной целью беседы.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них психологическую усталость. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам.

Руководителю предприятия необходимо при решении конфликтной ситуации опираться на собственные наблюдения. Надо знать и постоянно анализировать собственное восприятие, с тем чтобы сохранить непредвзятость.

Сотрудники, попавшие в конфликтные ситуации, могут следующим образом реагировать на них:

– работник становится критически настроенным по отношению к членам коллектива;

– заметно снижается активность работника в работе;

– сотрудник часто находится в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным;

– он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям;

– он становится тихим, погруженным в себя;

– учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни;

– надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать дисциплину труда, становится неаккуратным.

Идеальной была бы культура управления, обеспечивающая климат доверия между руководителем и его сотрудниками. Тогда сотрудник по собственной инициативе обращался бы за советом к своему руководителю. Все это бы создало условия снижения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе предприятия.