Лучшие компании для работы

Кроме списка крупнейших американских компаний, ежегодно публику­емого Fortune, журнал также составил список «лучших компаний для работы». В недавней статье Fortune под названием «100 компаний США, где лучше всего работать» авторы рассмотрели те условия, которые вы­годно отличают некоторые организации с точки зрения работников. На самом верху (довольно щекотливая позиция, учитывая непостоянство жизни в организациях) оказались компании Southwest Airlines, W. L. Gore, Patagonia, Microsoft, Merck, Container Store, Goldman Sachs и Harley-Davidson. Обработав базу данных, состоящую более чем из 1000 компа­ний, авторы сократили это огромное количество по таким корпоратив­ным признакам, как вдохновляющее лидерство, отлично организован­ные рабочие места, щедрый социальный пакет и чувство цели. Сотруд­ники победивших организаций доверяли начальству, гордились своей работой и компанией и испытывали чувство товарищества по отноше­нию к коллегам.

Победившие организации работали над созданием позитивного ра­бочего климата такими методами, как опционы на покупку акций ком­пании, участие в прибылях, гибкий график и свободная форма одежды. Они устраивали мероприятия, направленные на создание чувства общ­ности (например, пивная вечеринка в пятницу, празднование вех в ис­тории компании, корпоративные пикники). У компаний-победителей также были новые виды дополнительных услуг — современные фит-

288_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

несс-центры, центры досуга, поликлиники и детские сады в офисе, боль­шие столовые с вкусной едой и щедрая политика медицинского страхо­вания. Одним словом, компании, стоящие наверху списка, прошли зна­чительный путь в создании гуманной корпоративной культуры, кото­рая положительно влияет на психическое здоровье сотрудников.

Создатели потенциально образцовых организаций должны поста­раться вскрыть ту жизненную философию, которая стоит за ценностя­ми, поведением и методами работы этих «компаний, где хорошо рабо­тать», а затем решить, как можно соединить эти ценности с ранее опи­санными ценностями высокоэффективных организаций. Они должны спросить себя: какие шаги компании должны предпринять, чтобы поза­ботиться о здоровье своих людей? Какие психологические аспекты де­лают компанию тем местом, где хочется работать? Как мы можем пол­ностью раскрыть тот человеческий потенциал, который присутствует в каждой организации?

К сожалению, этот подход, основанный на заботе об отдельном ин­дивиде, противоречит климату современного бизнеса, который заботит­ся о конечном финансовом результате. Организации редко служат теми ориентирами в море изменений, которыми они некогда были. Фактичес­ки жизнь в компаниях никогда не была более бурной, чем в наш век. Ком­пании, перечисленные в хит-параде лучших мест работы, являются ред­ким исключением из правила. Как я упоминал в главе 3, в век перестрой­ки бизнеса и чрезмерной озабоченности созданием ценности для акцио­неров, психологический договор, существовавший в менее лихорадочные времена, не может быть соблюден. Таким образом, служащие компании становятся все более похожи на независимых агентов, а принадлежность к организации играет все меньшую роль. В результате циничное отно­шение к компаниям растет, лояльность падает, а служащий прошлых лет — тип человека, эмоционально привязанного к своей организации, -практически полностью исчез.

В прошлом иметь отношение к какой-нибудь компании было эф­фективным способом утвердить свою роль в мире. Принятие кодекса верности компании помогало сделать опыт работника целостным с фе­номенологической точки зрения. Принадлежность к какой-либо орга­низации была способом справиться с экономическими и социальными трудностями и, таким образом, была элементом стабильности. Тем бо­лее парадоксально, что в этот век непоследовательности был отброшен один из традиционных столпов стабильности — контракт, основанный на психологии.

_____________________ СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ_____________________ 289

Последствия этой потери для психологического здоровья сотрудни­ков весьма значительны. Как было отмечено ранее, нарушив психологи­ческий контракт, организации отказались от той сдерживающей роли, которую он когда-то играл (сознательно или бессознательно). Когда высшее руководство перестало стремиться создавать «удерживающее окружение», которое «сдержало» бы беспокойство людей, ситуация на рабочих местах стала не менее, а только более стрессовой. Вследствие этого страдает психическое здоровье сотрудников.

«Здоровая» личность

Один из способов получить ответ на вопрос, что делает организацию вдох­новляющим, живым и приносящим удовлетворение местом работы, — это рассмотреть, что содействует правильному существованию личности. При каких условиях человек чувствует себя наиболее бодрым, например? К сожалению, определения «здоровой» личности очень сильно отличают­ся друг от друга в зависимости от того, кто ведет наблюдения.

Одним из способов облечь плотью понятие психического здоровья является рассмотрение того, что психотерапевты делают со своими паци­ентами, чтобы помочь им работать в полную силу. Они побуждают людей осознать и прочувствовать свои цели и мотивацию, помогают им лучше понять свои сильные и слабые стороны и предотвращают саморазруши­тельную деятельность. Они заставляют людей учиться и расти, проявлять больше терпимости в двойственных ситуациях, становиться эмоциональ­но более отзывчивыми и развивать варианты, гибкость и эффективность их поведенческого репертуара. Делая все это, психотерапевт ставит акцент на увеличении свободы выбора своих пациентов, таким образом, давая им, возможность вести себя более свободно и перестать быть уп­равляемыми силами, которые находятся за пределами их сознания.

Мы можем развить нашу картину психического здоровья дальше, «рассмотрев характерные особенности здоровой личности (при этом, постоянно помня, что здоровье и болезнь являются измерениями одно­го континуума) (Анкета 13.1). Мой опыт работы с большим количеством людей на рабочих местах — опыт, сочетающий понятия бизнеса с пси­хологией, — предполагает следующее.

* Здоровые люди (или более здоровые, если помнить о нашем кон­тинууме) обладают стабильным ощущением собственной индивидуальности, они хорошо понимают, кто они такие.

АНКЕТА 13.1.

Устаете ли Вы в своей компании?

Отметьте следующие утверждения как «ВЕРНЫЕ» или «НЕВЕРНЫЕ». Сравните свои от­веты с ответами близких Вам людей. · Я хорошо знаю кто я такой · Я не очень хочу стать кем-то еще · Я верю, что смотрю на вещи реалистично · Я сам отвечаю за свои действия · Я согласен с тем, что большинство людей имеют и положительные, и отрицательны стороны · Мне нравится, как я выгляжу · Меня удовлетворяет моя сексуальная жизнь · Я чувствую, что моя жизнь богата эмоциями · Я часто бываю веселым и откровенно счастливым · Я легко расслабляюсь · Мне кажется, что я тревожусь меньше, чем другие люди · Я редко волнуюсь о том, что могу серьезно заболеть · У меня нет проблем с самоконтролем, когда это необходимо · Мне довольно легко установить близкие, тесные отношения с окружающими · У меня есть люди, к которым я могу обратиться за советом или помощью · Я принадлежу к одной или нескольким социальным группам · Мне нравится социальное взаимодействие с другими людьми · Я считаю себя самостоятельным человеком · Мне относительно легко поднять себе настроение · Я считаю себя веселым человеком · В основном я смотрю на жизнь с оптимизмом. · Я не считаю себя обязанным соблюдать определенные ритуалы или режим · Я провожу много времени, размышляя о том, что я делаю · У меня нет большой необходимости контролировать других · Я вполне удовлетворен своей жизнью   Если большинство утверждений для Вас верно, Вы находитесь ближе к стабильному краю эмоционального спектра. Если большая часть утверждений для Вас неверна, Вам стоит внимательнее рассмотреть отрицательные аспекты и, возможно, воспользоваться профессиональной помощью в этом отношении. Связанный с этим вопрос, стоящий того, чтобы его исследовать, таков: насколько Вы счастливы? Следующее упражнение может пролить определенный свет на этот вопрос.

290 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

.

СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 291

АНКЕТА 13.1. продолжение
Счастье: упражнение на якорь жизн Прочитайте следующие утверждения и оцените по десятибалльной шкале важность каждого из них. Те из них, которые описывают Вас наиболее ярко, являются якорями Вашего счастья. Выберите из них пять основных, и приложите усилия к достижению этих желаний.
Желание Независимость	Утверждение Для моего счастья важно быть уверенным в себе	Самооценка
Защита	Мне важно доказать, что критикующие меня не правы
Признание	Мне очень нужно, чтобы меня любили, предпочита­ли и принимали
Социальные контакты	Мне нравится контактировать с людьми, общаться и быть близким/иметь друзей
Власть	Для меня важно иметь власть, пользоваться автори­тетом и быть лидером
Статус	Люди, занимающие высокое социальное положение, владеющие дорогими вещами, производят на меня впечатление, и я хочу быть таким же
Честность	Целостность, честная игра и принципиальное пове­дение для меня очень важны
Семья	Моя семья необходима мне для счастья
Слава	Мне очень нужно восхищение общества и обществен­ное признание
Эстетизм	Музыка, искусство, природа и прочие красивые вещи необходимы мне для хорошего самочувствия
Исследование	Я люблю учиться и делать что-то новое
Достижения	Мне нравится достигать чего-либо, быть компетентным и успешным в том, чем я занимаюсь
Деньг	Для меня важна финансовая безопасность
Значимость	Мне нравится участвовать, в общественных предприятиях/вносить свой вклад в общество
Духовность	Мои духовные ценности очень важны для моего счастья
Здоровье	Мне важно быть в хорошей физической и душевной форме
Питание	Я люблю есть, думать и говорить о еде
Чувственность	Чувственное и сексуальное удовлетворение — зна­чительная часть моей жизни
Забота	Заботиться о других, смотреть, как они растут и раз­виваются, очень важно для меня

.

292_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

• Здоровые люди имеют больше сил для испытания реальностью.
• Здоровые люди прибегают к зрелым механизмам защиты в обще­нии с окружающим миром. Они берут на себя ответственность за свои действия, а не обвиняют в неудачах других.
• Здоровые люди осознают собственную эффективность и изобре­тательность, они уверены в своей способности контролировать (или, по меньшей мере, влиять на) события, которые воздейству­ют на их жизнь.
• Здоровые люди положительно воспринимают образ и работу соб­ственного тела. Они не занимаются саморазрушительной деятель­ностью из-за искаженного восприятия и не страдают пищевари­тельными расстройствами.
• Здоровые люди испытывают полный спектр эмоций. Они не стра­дают внутренней ограниченностью с ее чувственным дальтониз­мом. Они живут напряженно; они эмоционально относятся ко все­му, что делают.
• Сексуальность и чувствительность дарят этим людям заряд поло­жительных эмоций. Это важное измерение их жизни.
• Здоровые люди умеют справляться с беспокойством, они нелегко теряют контроль или прибегают к непродуманным действиям.
• Здоровые люди ценят близость и взаимность. Они умеют начи­нать и строить отношения и активно поддерживают круг людей, способных помочь или дать совет.
• Здоровые люди воспринимают себя как часть большей группы, они получают значительное чувство удовлетворения от того социаль­ного окружения, в котором живут. Они находятся в сообществе.
• Здоровая личность умеет позитивно воспринимать такие вещи, как зависимое положение и расставание. В молодости они про­шли через процесс индивидуализации конструктивно, поэтому у них не было задержек в развитии. Они не прибегают к «липну­щему» поведению, наоборот, они способны установить зрелые отношения.
• Здоровые люди, имеющие сильное самосознание, достаточно силь­ны, чтобы пережить неудачи и разочарования, которые являются неотъемлемой частью жизненного пути. Они знают, как пережить депрессию, и умеют работать, чтобы преодолеть поражение.

_____________________ СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ_____________________ 293

* Здоровые люди способны распознавать двуличие, но могут вос­
принимать других вполне объективно.

* Здоровые люди имеют творческую жилку и любят играть. Они уме­
ют не соответствовать ожиданиям.

* Здоровые люди смотрят на мир положительно. Они умеют пере­
осмыслить происходящее позитивно, они всегда способны пред­
ставить оптимистичную картину будущего. Какие бы неудачи ни
случались на их жизненном пути, у них всегда остается надежда,
что дальше будет лучше.

* Здоровые люди способны на самонаблюдение и самоанализ. Они силь­
но мотивированы уделять время размышлениям о своей жизни.

Системы мотивирующих потребностей

Вышеописанные характеристики рассказывают нам о том, что созда­ет «здоровую» и «счастливую» личность. Однако, чтобы поставить «ди­агноз»: здоров, болен, счастлив, несчастлив, в каждом конкретном слу­чае следует более внимательно рассмотреть то, что мы назвали «внут­ренним театром» личности.

Системы мотивирую­щих потребностей — это те движущие силы, которые застав­ляют человека вести себя так, а не иначе

Сценарий внутреннего театра личности пишется как ответ на систе­мы мотивирующих потребностей человека, которые определяют выбор. Эти системы потребностей начали работать в детстве и продолжают ра­ботать в течение всей жизни (хотя они могут ме­няться под воздействием возраста, образования и развития). Системы мотивирующих потребнос­тей — это те движущие силы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

Есть пять основных систем мотивирующих по­требностей. Три из них затрагивают работу лишь косвенно. Первая отвечает за физиологические по-

требности человека, например, еда, питье, удаление отходов, сон и дыха­ние; вторая отвечает за потребность человека в чувственном удоволь­ствии и (позднее) в сексуальном возбуждении; третья отвечает за по­требность человека отрицательно реагировать на некоторые ситуации через противостояние и отказ. В дополнение к этим, есть еще две сис­темы, которые затрагивают работу непосредственно и сильно: потреб­ность в привязанности/принадлежности и потребность в исследовании/ утверждении.

294_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Гуманность человека заключается в его потребности в привязаннос­ти/принадлежности — в поиске взаимоотношений с другими людьми, в желании стать частью чего-то большего. Потребность в привязаннос­ти запускает процесс общения с другими человеческими существами; это всеобщее желание быть близко к другому, получать удовольствие делиться и быть принятым. Когда эта потребность в близком общении распространяется на группу, желание насладиться близостью может быть описано как потребность в принадлежности. И привязанность, и при­надлежность играют уравновешивающую эмоциональную роль, под­тверждая самооценку человека и укрепляя его чувство собственного достоинства.

Еще одна система мотивирующих потребностей, крайне важная для работы, — потребность в исследовании/утверждении — включает в себя способность играть, думать, учиться и работать. Как и потребность в привязанности/принадлежности, эти потребности возникают в раннем возрасте. Ученые, наблюдающие детей, открыли, что исследование — в данном случае посредством познания нового и открытия причинно-следственных связей — вызывало длительное состояние возбужденно­го внимания. Аналогичная реакция на возможность исследования про­является и во взрослом возрасте. Тесно связана с потребностью в ис­следовании потребность в самоутверждении, то есть в возможности вы­бирать, чем человек хочет заниматься. Игровое исследование и мани­пуляция окружением в ответ на исследовательско-утверждающую мо­тивацию порождают чувства эффективности, компетентности, само­достаточности, инициативы и старательности, неважно, является ли ис­следователь развивающимся ребенком или генеральным директором корпорации.

Поскольку две последние системы потребностей — потребность в привязанности/принадлежности и потребность в исследовании/утверж­дении — оказывают большое влияние на работу, лидеры организаций должны создать такую корпоративную культуру, которая прямо исполь­зует эти потребности. Как? Построением набора мета-ценностей, кото­рые близко отвечают этим системам потребностей, созданием среди сво­их людей чувства сообщества, происходящего оттого, что они часть орга­низации (обращение к потребности в привязанности/принадлежности), и чувства удовольствия и ответственности (обращение к потребности в исследовании/утверждении).

Первая мета-ценность, которую мы называем «любовь» или «сооб­щество», должна помочь всем сотрудникам развить чувство корпора-

_____________________ СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ_____________________ 295

тивности с коллегами и чувство принадлежности к компании. Привя­занность и принадлежность необходимы не только отдельным личнос­тям, но и организации. Доверие и взаимное уважение могут появиться, только когда достигнуты чувства привязанности и принадлежности; а, как мы неоднократно видели в предыдущих главах, доверие — это ключ к успеху организации.

Чувство сообщества может быть усилено различными способами. Все зависит от структуры организации. Например, маленькие подраз­деления позволяют людям чувствовать себя более тесно связанными. То же самое дает распределение лидерства, то есть руководство, скорее распределенное по организации, чем сосредоточенное наверху. Система наставничества тоже создает общность: старшие сотрудники, помогаю­щие младшим приобрести новые навыки и приемы (и побуждающие их быть уверенными в собственных достижениях), моделируют поддер­живающее отношение к коллегам.

В дополнение к мета-ценностям сообщества, компании должны раз­вивать мета-ценность удовольствия. Сотрудники, которым весело на работе, свободно удовлетворяют свою потребность в исследовании и утверждении, что приводит к инновациям и творчеству. Таким обра­зом, веселье улучшает практические результаты компании вместе с пси­хическим здоровьем сотрудников. Организации, пренебрегающие чув­ством удовольствия, уподобляются тюремным лагерям, в которых на­чальство является не более чем «стражей», характеризуемой алексити-мией, о которой мы говорили в главе 6.

Поиск человечеством значимости и согласованности

Люди чувствуют необ­ходимость согласова­ния своей субъектив­ной реальности и объективной реаль­ностимира

Пять вышеописанных систем мотивации определяют взгляд человека на мир, создавая субъективную реальность, которая проводит его через объективную реальность жизни. Когда эти две ре­альности конфликтуют, появляются стресс и дис­комфорт (а в крайних случаях и психические рас­стройства).

Так как люди чувствуют необходимость согла­сования своей субъективной реальности и объек­тивной реальности мира, они стараются найти та­кую деятельность, которая отражала бы их основ-

ные мотивационные системы. Слаженная деятельность — на работе или в личной сфере — воспринимается как личностно значимая.

296_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Работа играет огромную роль в стремлении человека к значимости. Работа, согласовывающая субъективную и объективную реальность, дает человеку чувство значимости и ориентации и предлагает целостность в мире, который, по большому счету, непоследователен. Более того, дело­вое наследие (как обсуждалось в главе 5) обеспечивает подтверждение ощущения человеком собственной личности, таким образом, предла­гая важную форму нарциссического удовлетворения.

Работа может придать смысл не только вышеописанному личност­ному чувству, но и более широкому общественному чувству выхода за пределы личных потребностей, чтобы улучшить качество жизни, помочь людям в нужде или сделать ценный вклад в общество. Организации, чьи цели приносят пользу обществу, побуждают как руководителей, так и сотрудников использовать в работе больше воображения и творчества.

Учитывая важность смысла (личного или общественного) для рабо­тающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выпол­няться — а по необходимости быть подана — так, чтобы сотрудники по­нимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда. Получающееся в результате сочетание личной и коллективной целей не­обходимо для здоровья личности и укрепляет здоровье компании.

Давайте более подробно рассмотрим, что руководители должны де­лать, чтобы создать коллективный смысл.

* Они должны создать чувство цели для своих людей. Они могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компа­нии, ее основную цель и культуру. Создав поддержку этому виде­нию, они создадут сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

* Они должны создать ощущение самоопределения среди своих со­трудников. Ради психического здоровья компании необходимо, чтобы сотрудники чувствовали, что они контролируют свою жизнь. Они должны воспринимать себя не как винтики в боль­шой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

* Они должны дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

* Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотруд­ников, чтобы работники компании испытывали уверенность в

СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 297

личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

* То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство об­щих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотре­ли в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отно­шение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие.

Бывшая организация Перси Барневика, ABB, является хорошим приме­ром компании с коллективным смыслом. Для ABB характерно то, что иногда называется «прагматичным идеализмом». Под этим подразуме­вается общественно значимая работа, которая к тому же выгодна акци­онерам. Как сказал Барневик: «У ворот Стокгольма 200 миллионов рус­ских, и мы должны найти им работу». Он воспринимает свою миссию серьезно: ABB стала самым крупным западным работодателем для лю­дей из стран Восточного блока. Барневик также говорит об улучшении окружающей среды в Китае и Восточной Европе через использование «чистой» энергии. Ричард Бренсон тоже работает над созданием коллек­тивного смысла. Он постоянно вовлекает себя и своих людей в проекты, которые могут изменить мир к лучшему. Например, он много сделал для борьбы со СПИДом и предложил свои самолеты для помощи пост­радавшим при катастрофах.