Модель этапа проектирования

В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на пер­вом месте располагается определение задачи, которую в данной орга­низации должна решать процедура отбора. Например, если в органи­зации высок уровень несчастных случаев, то будет учитываться и из­менение применяемых процедур отбора для приема на работу только тех кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники

■<------------------

-<-----------------

Рис. 5.1.

96 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на каждой конкретной должности; также необходимо разработать те­сты на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы, оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет при­нят, а кто отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.

Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые воз­можные ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например, такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для подготовки и проведения отборочных тестов, может нега­тивно отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане необходимо проанализировать соответствие рассматриваемо!! проце­дуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной орга­низации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.

Как только требования и ограничивающие факторы будут выяв­лены, па их основе необходимо создать предварительную рабочую мо­дель, отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив технические характеристики, которыми должна обладать процедура отбора (например, минимальный уровень надежности и критериаль­ной валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Жела­тельно, чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел достаточные знания о людях и их поведении, а также методоло­гические знания в области различных инструментов и технологий от­бора.

Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных, прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл рассмотреть такие вопросы, как:

• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;

• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой процедуры в течение определенного времени;

• каковы валидность и надежность метода отбора;

• насколько эффективно процедура отбора способствует получению необходимой информации;

• насколько справедлива процедура;

• каково соотношение размеров выгоды и затрат.

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 97

Как только будут определены эти характеристики, следует оце­нить, насколько они соответствуют ранее определенным требовани­ям и ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или неудовлетворительной.

На последнем этапе принимается решение о том, следует ли при­менять на практике данную процедуру. Если процедура признана неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы, внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Сле­дует понимать, что, как и в случае проектирования большинства дру­гих объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет ос­новательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевеши­вает любые дополнительные расходы.

Оценочные стандарты

Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проекти­рования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том, что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и пред­лагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рас­смотреть возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной должности или изменения рабочей обстановки в течение применения процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошиб­ки в проектируемой системе можно обнаружить при оценивании со­ответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее важными из которых являются эффективность и практичность про­цедур, их воздействие на кандидатов, а также административные со­ображения.

Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того, насколько она позволяет получить точную информацию, с по­мощью которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях, когда не удастся получить необходимую информацию о прогнозирующем параметре, например при тестировании но профес­сиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполне­ния работы, может потребоваться более тщательный сбор информации

4 2ЧЧ

98 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

или применение других методов. Аналогичным образом следует де­тально проанализировать эффективность средств, которые могут при­меняться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама, объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профес­сиональных организации или агентств по подбору персонала); вни­мательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможно­сти найти верное соотношение между созданием привлекательного образа организации и указанием практической информации о кон­кретной должности.

С точки зрения стандарта полезного действия каждый шаг или инструмент, используемый при разработке процедуры отбора, может повышать полезность процедуры в целом, по при этом также возра­стают и затраты. Чаще всего темпы роста затрат и предполагаемой вы­годы не совпадают, при :>том полезность в определенный момент пе­рестает расти, не поднимаясь выше некоторого уровня, а затраты про­должают увеличиваться. Следовательно, одним из наиболее важных стандартов, соответствие которым необходимо контролировать, явля­ется соотношение размеров выгоды и затрат. Роу (Roe, 1989) предла­гает два основных способа улучшения соотношения затрат и полез­ности: сокращение длины теста пли продолжительности процедуры, позволяющее снизить затраты, и многоэтаппость процедуры отбора, когда на первом этапе используются, например, психологические тесты, после прохождения которых часть кандидатов отсеивается, а остав­шиеся проходят процедуру отбора с помощью метода ассессмепт-центра. Таким образом, число кандидатов сокращается после каждого этапа. Детальное исследование, проведенное Пенном и др. (Payne et al., 1992) на материале отбора персонала в компании «Форд» показа­ло, что эта стратегия может обеспечить снижение затрат на примене­ние ассесмент-центра с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако этот подход пригоден только в случаях, когда доля (побранных кан­дидатов является достаточно небольшой (т. е. на должность претен­дует большое число кандидатов).

Другим оценочным стандартом являются этические соображения, связанные в первую очередь с вопросами конфиденциальности ин­формации о кандидатах; она должна не только храниться в падежном месте, но и быть точной и пригодной для инспекции; этические во­просы также связаны с предупреждением дискриминации (см. гла-

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 99

ву 11). Как правило, последняя проблема связана в основном с при­нятием решений об отборе или отсеве кандидатов.

Еще одним важным оценочным стандартом являются админист­ративные соображения. На практике они чаще всего связаны с зада­чей наиболее аффективного использования сотрудников при прове­дении процедуры отбора с целью сократить затраты на оплату труда. Это может осуществляться за счет определения стандартной продол­жительности собеседований или испытаний, организации проведения различных этапов в другом порядке, позволяющей оптимально ис­пользовать кадровые ресурсы, или же за счет более тщательного про­ведения анализа профессиональной деятельности, решающего и дру­гие задачи, стоящие перед организацией, помимо отбора персонала, например проведение требуемой по закону оценки риска.

Окончательный вариант проекта

Окончательный вариант модели этапа проектирования может быть изложен к форме состоящего из двух частей руководства по примене­нию, где подчеркивается и разъясняется, какие действия и кем долж­ны предприниматься на каждом этапе процедуры отбора. В первой части должны содержаться инструкции, поясняющие, как правильно проводить процедуру отбора, в том числе может указываться:

• описание необходимого оборудования;

• сколько и каких сотрудников будут участвовать в этой работе на каждом ее этапе;

• руководство по проведению различных процедур отбора;

• вспомогательные средства, такие как контрольные перечни, нор­мативные таблицы, бланки и т. п.

Во второй части рассматриваются рабочие характеристики проце­дуры отбора в целом, при этом должно указываться следующее:

• технологическая схема процедуры в целом, где указывается по­следовательность действий и связь между ними;

• описание технологий сбора данных, использованных для разработ­ки процедуры;

• стандарты, применявшиеся в процессе разработки, и то, насколько разработанная процедура им соответствует;

• описание методов отбора, которые предстоит использовать в ходе данной процедуры, данные о ее прогностической валидностн и по­лезности, а также критерии для принятия решений.

4*

Глава 6