Особенности принятия управленческих решений в XXI веке

Сложность принятия решений обуславливается не только больших числом переменных внешней и внутренней организационной среды, но и множеством субъективных и крайне неопределённых факторов, которые смещают цели бизнеса. В компании необходимо отслеживать цепочку событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения), при этом никогда не забывать о клиентах.

Главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Самые эффективные менеджеры видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Неожиданные события являются важным фактором в решении проблем и принятии решений. Возможности, которыми располагают менеджеры для обсуждения проблем и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении, - всё это влияет на выбор подходов к исследованию проблем и возможных путей их решения.

Не все решения проблем будут работать, и не все принятые решения будут успешными, но настойчивость часто вознаграждается: что-то приведёт к желаемому результату, что-то «не сработавшее» в одних обстоятельствах «сработает» в других.

В процессе принятия решения проблем нас часто подстерегают ловушки, которых следует остерегаться. Ниже приведены некоторые обычно возникающие у людей реакции на те или иные ситуации, а также предостережения относительно стандартных реакций.

Реакции Предостережения

"Я встречал это как-то прежде, поэтому я знаю, что нужно делать".	Ситуации меняются. Подходы, которые срабатывали раньше, могут стать неприемлемыми в новых условиях, поэтому всегда следует рассматривать все возможные варианты решений перед тем, как выбрать наиболее подходящий
"Я должен предпринять что-либо прямо сейчас, поскольку это моя работа, и люди ждут этого от меня".	Оставьте себе время на размышление и анализ проблемы, перед тем, как предпринимать какие-либо действия. Хорошо продуманный подход в любом случае лучше, чем придуманное на ходу решение Вы будете думать о конечном результате, а не только о скорости его достижения.
"При моем опыте и уровне понимания я могу сам справиться с этой проблемой (задачей)".	Возможно, но при этом всегда находятся люди, которые могут проинформировать относительно процесса принятия решения. Правильное использование опыта и знаний других людей делает Вас более сильным, а не ослабляет Ваши позиции, и ведёт Вас к лучшему решению
Я должен решать проблемы подчиненных за них	Поощряйте свой персонал на их собственное решение, предоставьте им возможность извлекать опыт из их собственных ошибок и действий. В противном случае, Вы будете выполнять не только свою работу, но и их.
У меня нет всей необходимой информации, поэтому я вернусь к этому вопросу позже"	Продумывая свой подход к решению проблемы или задачи, не откладывайте его. Определите, какая информация Вам потребуется для принятия решения

Притча

Один мудрец искал способного и талантливого ученика, который обладал бы достаточными навыками и умениями, чтобы передать ему свои знания, когда умрёт. Он решил собрать всех учеников.

И вот собралось множество учеников.

Мудрец сказал им:

- У меня возникла проблема, и я хочу знать, кто из вас сможет её решить. Видите - в стене позади меня находится самая большая, тяжелая и массивная дверь в городе. Кто из вас сможет открыть её без посторонней помощи?

Некоторые из учеников просто опустили голову: проблема казалась неразрешимой. Другие исследовали дверь более тщательно, обсудили возможность использования рычага и особенности материала и пришли к выводу, что решить эту задачу невозможно.
Все сказали, что сделать то, что просил мудрец, невозможно.

Только один ученик подошёл к двери и подверг её тщательному исследованию. Он простучал её поверхность, пытаясь оценить её толщину и плотность материала, отметил, из чего сделана дверь и насколько надёжно смазаны петли. Он тщательно проверил её, используя свои глаза и руки. Он стучал по ней, нажимал, давил на определённые участки.
Все предполагали, что дверь была закрыта или её заклинило. А, на самом деле, она была лишь слегка прикрыта. Ученик глубоко вздохнул, сосредоточился и мягко толкнул дверь. Дверь с лёгкостью и без малейшего сопротивления открылась.

Она была разработана и сконструирована так безупречно, что достаточно было легчайшего толчка, чтобы она открылась.

Мудрец нашёл себе преемника. Он повернулся к остальным ученикам и произнёс следующие слова:

- Успех в жизни и работе зависит от нескольких ключевых факторов, и сегодня вы могли наблюдать их в действии. Во-первых, позвольте своим чувствам полностью исследовать и понять реальность, которая вас окружает. Во-вторых, не делайте поспешных и потому неправильных выводов. В-третьих, будьте достаточно смелы, чтобы принять решение. В-четвёртых, приняв его, действуйте уверенно и без сомнений. В-пятых, сосредоточьтесь и вложите в это действие всю вашу силу и энергию. И, наконец, не бойтесь совершить ошибку...

Чтобы Вы могли принимать своевременные, качественные решения, Вам как менеджеру нужны следующие качества:

1. Острый взгляд, чтобы первым видеть надвигающиеся перемены. Острый взгляд подразумевает следующие умения:

* выявлять аномалии и возможности во внешней среде;

* выбирать из великого множества переменных те несколько, на которых будет основано Ваше решение;

* проигрывать в воображении, как разные сочетания этих переменных будут складываться в разные сценарии, которые подскажут новые возможные варианты.

2. Верное суждение для выбора лучшего варианта. Нарабатывается по мере того, как Вы:

* создаёте надёжные, многообразные социальные сети в компании и за её пределами и учитываете качество и пристрастия своих контактов;

* идёте от общего к частному;

* занимаетесь решениями, которые должны принять сами, и решаете, кто должен принимать остальные.

3. Доверие, чтобы иметь добрую репутацию и поддержку Ваших решений. Вы заслужите доверие, если Вы:

* готовы выслушать противоположные мнения;

* добьётесь поддержки внутренних и внешних заинтересованных сторон благодаря хорошим показателям и прозрачности управления;

* будете смело принимать пусть непопулярные, зато оптимальные решения.

7.2. Процесс принятия решений

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем компании и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе количественной информации (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов. Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче.

На практике, проблема процесса решения проблемы специфична: давлением сроков, недостатком компетентности или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение.

Решения могут приниматься как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими участниками группы, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, и бо́льшая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время всё большее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения посредством привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается множество возможных вариантов. эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие из четырёх человек.

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.