Заниматься? Ключевые виды деятельности

Девять структурных блоков бизнес-модели. Что предлагать потребителю? Чем заниматься?

Что необходимо для реализации бизнеса? Ключевые партнеры. Структура издержек. Где находятся ваши потребители? Как общаться с клиентами? Как продавать товар/услугу потенциальным клиентам?Как монетизировать идею?

Многие начинающие предприниматели уверены, что самое главное — это написать бизнес-план. Давайте проанализируем трудо- затраты на изготовление качественного биз- нес-плана. Специалисту с сформированным навыком при наличии 80% необходимой ин- формации понадобится от 16 до 32 часов ра- бочего времени, чтобы «собрать» бизнес-план. В вашем случае это минимум две рабочие не- дели. Предположим, вы сформулировали 100 идей. 10 из них прошли краш-тест и были при- знаны бизнес-идеями, достойными для реали- зации. Дальше начинается детализация. Если сразу же переходить к написанию бизнес-пла- на, то вы рискуете потерять порядка 4 месяцев жизни, так как 8 из 10 бизнес-идеям никогда не суждено стать бизнесами. Для того, чтобы сэко- номить время, вы можете начать формировать бизнес-модели и, потратив 8 часов вместо 80, увидеть множество подводных камней и от- ветить на основные вопросы вашего будущего проекта.

Казалось бы вопросы очень простые, но сформулировать ответы на них, возможно, бу- дет затруднительно. Но необходимо. Для этого мы немного порассуждаем на каждую тему.

Вопрос № 1. Что предлагать потребителю?

Ценностное предложение— это сово- купность преимуществ, которые компания го- това предложить потребителю. Например, но- визна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удоб- ство/применимость.

Ценностное предложение — это ядро ва- шей бизнес-модели. От него «растут ноги» во все остальные блоки. Как только вы сформули- руете потребность ваших потенциальных кли- ентов, вы поймете суть вашего проекта. Только после того, как вы увидели и описали потреб- ность, которую будет удовлетворять ваш товар

или услуга, вы увидите своего потребителя, сможете нарисовать его портрет, поймете, где он находится, и тем самым сможете сформули- ровать каналы продвижения своей продукции. С другой стороны, чётко сформулированное ценностное предложение — это ваше конку- рентное преимущество, которое позволяет бо- лее чётко увидеть как ваш товар, так и вашего клиента и оптимизировать все остальные раз- делы вашей бизнес-модели. Большинство ва- ших конкурентов этого не делает, тем самым теряет драгоценное время и совершает множе- ство ошибок.

Простой пример. Ответьте на вопрос: «Ка- кую и, самое главное, чью потребность удов- летворяет такой сервис, как детская комната в торговом центре?» Вопрос с подвохом. На первый взгляд, ответ очевиден: естественно, это дети, естественно, весело провести время. Но стоит задуматься на минуту, и вы понимае- те, что потребителем услуги являются родители и покупают они ничто иное, как свободное вре- мя. А теперь представьте — вы готовите каналы продвижения для детей, которые ещё даже чи- тать не умеют, или для их родителей. Чувствуе- те разницу?

вопрос № 2. Чем будете

заниматься? Ключевые виды деятельности.

Например, Microsoft — разработка ПО, Dell — управление отношениями с поставщи- ками, McKinsey — разрешение проблемных си- туаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: про- изводство, решение проблем, платформы/сети. Определите, на чем вы собираетесь зара- батывать. С точки зрения разделения рисков всегда интереснее иметь несколько видов де- ятельности, но базовый (тот, что помогает вам

«зарабатывать на хлеб») должен быть один. Именно этому виду деятельности вы уделяете основное свое время. Вообще ответ на вопрос:

«А чем вы занимаетесь?» — полезен и с точ- ки зрения самопрезентации. Сформулируйте чётко, однозначно ваши виды деятельности. В этом вам, кстати, может оказать помощь и со- действие Общероссийский (если вы живете и работаете в Российской Федерации) класси- фикатор видов экономической деятельности — ОКВЭД или его аналог. Зачастую он помогает в двух-трех словах определить то, что вы фор- мулируете в двух-трех предложениях.

вопрос № 3. Что необходимо для реализации вашего бизнеса?

Ключевыми могут быть следующие ре- сурсы:материальные, интеллектуальные, люд- ские, финансовые.

Человек склонен недооценивать необ- ходимые ресурсы или оценивать их неверно. Происходят парадоксальные случаи. Вы реши- ли открыть туристическое бюро: арендовали офис, купили красивую мебель, хорошую тех- нику, сделали отличную вывеску и навигацию… Но совершенно не подумали о ваших потен- циальных консультантах (сотрудниках). В на- чале пути вам казалось, что это должны быть просто красивые девушки с очаровательными улыбками, умеющие работать на компьютере. Таким образом, вы недооценили самый важ- ный ресурс этого бизнеса — это ваш персо- нал. В данном случае необходимо было начать с описания, поиска и обучения консультантов — продавцов по туризму.

Ещё один пример. Начали бизнес, но день- ги «неожиданно» закончились. Неправильная оценка ваших финансовых ресурсов — самая распространенная ошибка («ноги растут» из-за неправильной оценки издержек).

вопрос № 4. с кем работаете? Ключевые партнеры.

Даже если вы планируете работать в каче- стве индивидуального предпринимателя, ваша самозанятость не может быть подвешена в ва- кууме. Вас окружат компании и люди, с которы- ми вам придется взаимодействовать. Они будут поставлять вам канцелярию, воду или комплек- тующие для вашего производства, делать вам дизайн и продвигать ваш товар, хранить и пре- умножать ваши деньги, сдавать вам помещения в аренду. И вам придется выстраивать с ними взаимоотношения.

Партнёрские отношения классифицируют- ся по следующим типам:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнёрство между кон- курентами.

3. Совместные предприятия для запуска но- вых бизнес-проектов.

4. Отношения производителя с поставщи- ками для гарантии получения качествен- ных комплектующих.

Отношения должны строиться естествен- ным образом, и самое главное — это регули- ровать издержки, с ними связанные. Ключевые

партнёры — это либо те, которые вам предо- ставляют что-то уникальное, либо те, от кото- рых зависит ваша основная деятельность. На коммуникацию с ними необходимо тратить достаточное количество ресурсов, в том числе временных.

Можно выделить три основных мотива соз- дания партнёрских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства; снижение риска и неопределенности; поставка ресурсов и совместная деятельность.

Опишите в вашей бизнес-модели основные направления такого взаимодействия и прин- ципы этого взаимодействия. Например, необ- ходимость фиксации в договоре 100% пост- оплаты и ответственности за некачественное исполнение контракта или нарушение сроков.

вопрос № 5. На что тратите