Процесс подбора и расстановки кадров

Сущность оценки кадров. При подборе работников первичным является оценка качеств работника.

Оценка – это высказывание о ценностях. Она выражается в соображениях полезности, важности, значимости свойств объекта для оценивающего субъекта.

Оценка – это соотнесение представления об объекте с представлением о норме, эталоне, критерии для определения соответствия первого второму.

Оценка – субъективное отражение объективно существующей ценности, она зависит от состояния сознания субъекта оценки, которое меняется с изменением жизненной ситуации.

В оценке субъект не описывает свойства объекта, а выносит суждение о его значимости для своей деятельности, устанавливается, чем для него является данный объект и чем он может стать.

Отличие оценки от познания состоит в том, что оценка отражает уровень значимости свойств объекта для оценивающего субъекта, познание же имеет своим предметом объективные характеристики объекта (цвет, вес, связи, структура, элементы), не зависимые от их значимости для оценивающего субъекта. Например: “Прекрасный руководитель” – это оценочное суждение. “Руководитель, проработавший в должности 20 лет, защитивший диссертацию по экономике” – это познавательное суждение.

Оценка зависит от интересов субъекта. Каждый субъект имеет множество интересов, соответствующих формам его деятельности. Оценивая явление общественного бытия с точки зрения одного интереса, субъект может вредить себе как выразителю другого интереса. Поэтому субъект должен определить для себя основной интерес, реализация которого в процессе оценки обусловит его целесообразность как субъекта деятельности и явится основой его существования в данном качестве. Таким образом, оценивая, субъект должен выбрать и критерий, который соответствует его преобладающему интересу.

Нормы, как критерии оценки, могут быть универсальными, отражающими такие понятия, как “человечность”, “честь”, “достоинства” и частные, в нашем случае профессиональные, выводимые из требований оптимальной реализации целей, функций, методов управления, соответствующих должности оцениваемого.

В зависимости от того, что явилось критерием оценки, имеется три вида оценки работников.

Во-первых, методы, в которых значимость одного работника используется как критерий оценки значимости другого работника. Ценность здесь проявляется в относительной форме: “Этот работник лучше, чем другой”.

Такими методами являются:

а) метод эталона, заключающийся в подборе по установленным критериям лучших работников, признаваемых за эталон, и сравнение с ними остальных работников;

б) метод рангового порядка, при котором группа экспертов, принимая во внимание какой-либо критерий, размещает оцениваемых работников в порядке значимости, ценности их деятельности. Результат оценки устанавливается как сумма полученных работниками номеров.

Эти методы оценки могут использоваться только в том случае, если тактика и стратегия организации соответствуют необходимости ее развития.

Во-вторых, методы, основанные на оценке посредством нормы, которая выступает как мерило, как критерий оценки. Нормы есть объективно сложившиеся или установленные стандарты деятельности, соблюдение которых для работника выступает необходимым условием оптимального функционирования организации.

Такими методами являются:

а) метод соотнесения характеристик деятельности работника с их набором, требуемым по занимаемой должности;

б) метод оценки по поддающимся проверке целям, заключающийся в определении целей деятельности по должности на определенный период и последующей оценке их достижения.

Эти методы оценки могут быть использованы только в том случае, если стратегия и тактика организации адекватны потребностям ее оптимального функционирования.

В-третьих, методы, основанные на оценке критериев мобильности работника.

Так, информация о количестве мест, которые сменил кандидат на должность, при определенных условиях, говорит о его стиле жизни, о том, насколько он охотно соглашается на перемены и, в конечном счете, о его мобильности к постановке, разработке, воплощению новых идей и проектов.

Цель и правила оценки работника управления. Первостепенный побудительный мотив в деятельности профессионала представляет собой непосредственно деятельность этого профессионала, его самореализацию, самоутверждение, развитие способностей, задатков и наклонностей в процессе этой деятельности. Тогда целью оценки является создание такой ситуации, когда деятельность работника в должности носит характер самореализации, самоутверждения, соответствует его индивидуальным возможностям, протекает в одном направлении с его потребностями, интересами, ценностями. Такое соответствие деятельности выдвинутым требованиям является причиной оптимального функционирования организации. Посредством оценки необходимо расставить работников на те должности, которые в наибольшей степени раскрыли бы их возможности, определить организационные средства коррекции и поддержания их деятельности.

Оценка должна ориентироваться не на санкции против “неспособных”, но являться средством приведения деятельности работников в состояние соответствия данным организационным условиям: “Давно уже кто-то заметил, что на свете нет неспособных людей, а есть неумелые”.

Руководитель осуществляет свою деятельность через людей, которые, действуя, могут возмещать отсутствующие у него качества либо ограничивать имеющиеся. Качества руководителя несут в себе результаты влияния специфики окружающей его среды, вне которых они могут менять, приобретать, терять свои параметры и ценность. Это объясняет тот факт, что зачастую руководитель, не вписывающийся в модель “идеального руководителя”, составленную на основе отдельных качеств, эффективно и ответственно выполняет свои функции и, наоборот, руководитель, соответствующий модели, оказывается беспомощным.

Каждый руководитель как индивидуальность имеет собственную, специфическую и уникальную комбинацию качеств и способностей, которые он использует в той или иной ситуации свойственным только ему образом. Связь между деятельностью руководителя и его личностные характеристики могут быть совсем не связаны с управленческой деятельностью, реализуемой им. Решающим являются полученные результаты, а не комплекс качеств, которыми характеризуется руководитель.

Оценка работников управления носит системный характер и осуществляется в рамках исследования общих социальных условий деятельности организации, специфических социальных условий деятельности в должности и индивидуальных особенностей собственно деятельности руководителя.

Такому типу оценки соответствует метод соотнесения характеристик деятельности руководителя с организационными условиями их реализации. Метод включает в себя следующие этапы:

1. Исследование существующей ситуации, стратегических направлений деятельности организации и истории ее развития в целях познания и оценки положения организации на данном этапе и прогноза на перспективу.

2. Изучение системы и основных видов деятельности для должностных руководителей, подлежащих оценке.

3. Познание и оценка деятельности работников управления с позиций существующей ситуации и намеченных изменений.

4. Расстановка кадров на те должностные позиции, которые соответствуют их индивидуальным возможностям, а также потенциально раскрывают их. Разработка и внедрение средств коррекции и организационной поддержки их деятельности в должности.

5. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на совершенствование функционирования организации за счет повышения качества деятельности работников управления (изменение организационной структуры, совершенствование информационных потоков...)

Оценка руководителя выступает для субъекта управления в качестве прямого средства ориентации деятельности, основанное на положении, в котором находится организация, и углубления его самосознания. Оценка руководящих кадров должна иметь циклический постоянный характер и быть адекватной, только в этом случае субъект управления имеет возможность действовать со знанием дела.

Для того чтобы оценка работника управления была истиной, необходимо чтобы были адекватными моменты ее процесса, каковыми являются:

1. Познание свойств руководителя и условий его деятельности.

2. Определение объективной общественной значимости деятельности руководителя и организации, в которой она осуществляется.

3. Определение нормы, выражающей действительные потребности субъекта оценки.

4. Определение соизмеримости критерия оценки с объективной значимостью.

Рассмотрим эти моменты более подробно.

1. Познание свойств руководителя и условий его деятельности. Достижение истины в познании свойств руководителя и условий его деятельности заключается в необходимости исследования закономерностей не только самого руководителя, но и организации, в которой он действует, а также конкретно-исторического состояния общества как макросистемы.

Заблуждением в познании руководителя будет абсолютизация событийности, отдельных проявлений его деятельности, игнорирование закономерностей бытия как самого руководителя, так и организации, общества. В этом случае деятельность руководителя представляется как эмпирическая картина чередования его действий.

Достижение истины в познании руководителя имеет также своим условием отражение развития руководителя, организации, общества в прошлом, настоящем, будущем. Таким образом может быть достигнута более углубленная трактовка руководителя и организации. В противном случае в отображении настоящего возможны заблуждения в виде чисто эмпирических форм знаний.

2. Определение объективной общественной значимости деятельности руководителя и организации, в которой она осуществляется.

Определение общественной значимости руководителя организации не может быть осуществлено методом выявления конвенциональной истины (истинно то, что считает большинство), поскольку в этом большинстве каждый индивид имеет собственные потребности, интересы и цели, не объединенные в единый критерий оценки. Коллектив рабочих может высоко оценить руководителя, выплачивающего не заработанные деньги. Результатом таких оценок является сведение знаний о руководителе к содержанию индивидуального сознания ограниченно компетентных передовых экспертов.

Адекватная оценка общественной значимости руководителя организации возможна в случае выхода субъекта оценки за рамки своего ограниченного опыта, обогащения его, повышения уровня знания оцениваемой реальности, познание руководителя с позиции всей общественной системы снизу доверху. Достичь этого можно путем формирования составного общественного субъекта оценки руководства организации, трудового коллектива, группы консультантов по управлению, осуществляющего оценку руководителя с единой, субъективной позиции, цельность которого основана на истинном отражении ситуации и целей оцениваемого руководителя, организации и общества.

3. Определение нормы, выражающей действительные потребности субъекта оценки.

В существующих методах оценки руководителей норма как критерий оценки выявляется в результате опроса ряда экспертов на предмет определения значимости отдельных показателей деятельности для различных должностей. По результатам такого опроса формируется перечень критериев (норм) оценки работников управления. С помощью такого опроса можно лишь выявить то, что эксперт считает ценным. Но многое, что он считает ценным для определенной должности, не является для нее таковым. Наоборот, многое из того, что он не признает ценностью для должности, используется в управленческой деятельности как ценность.

Адекватные критерии (нормы) оценки руководителя определит скорее исследование, направленное на анализ поведения руководителя в конкретной должности, в контексте конкретных организационных условий, осуществляемое составным общественным субъектом оценки (консультантами по управлению, руководством организации, членами трудового коллектива).

Такое исследование должно выявить и представить в качестве критериев оценки подлинные экономические, организационные, правовые, социально-психологические “рычаги”, использование которых в оценке удовлетворит потребности организации. Например: руководство организации оценивает деятельность руководителя по степени достижения им цели, по способности принимать правильные решения, планировать, контролировать, организовывать и координировать работу коллектива; подчиненные оценивают этого руководителя по критерию эффективности применяемых им методов мотивации и стимулирования; консультанты по управлению определяют специфику деятельности по отношению к ситуации в организации и обществе, вырабатывают оптимальную процедуру оценки деятельности и исследования личности оцениваемого, формируют единую позицию всех частных субъектов оценки.

4. Определение соизмеримости критерия оценки с ценностью деятельности оцениваемого.

Если к оцениваемому предъявить требования идеала, то его деятельность будет оценена низко, а если предъявить требования “ниже нормы”, то высоко. В управленческой практике такое требование получило название эффекта “снисходительности”, в результате которого одни эксперты, используя критерий “ниже нормы”, оценивают в целом благожелательно, а другие используют идеал как критерий и оценивают большей частью недоброжелательно.

Критерий оценки должен быть соизмерим с ценностью деятельности оцениваемого. Этого можно достичь, если отразить в нем нормативные требования.

Итак, истина в оценке руководителя обусловлена:

– истинностью познания свойств руководителя и условий его деятельности;

– адекватностью определения общественной, организационной значимости деятельности руководителя и всей фирмы;

– определением адекватности нормы (критерия оценки), отражающей действительные потребности самого оцениваемого руководителя, организации и общества.

Оценка деятельности работника. Назначение оценки – повышение качества работы оцениваемых сотрудников для увеличения их вклада в работу фирмы. Этому не служит скучное перечисление личных недостатков, ошибок и успехов в работе. Исследования показали, что простое разделение беседы по оценке деятельности сотрудников на положительные и отрицательные части приносит мало пользы. Такое разделение может создать мощную отрицательную реакцию. Люди чувствительны к критике. Похвалы не уравновешивают критику и действуют слабо. Целенаправленное руководство подразумевает, что цель - единственный предмет обсуждения в ходе беседы по поводу оценки деятельности. Упор должен делаться на осмысление достигнутой эффективности и анализа успехов в осуществлении личных и производственных целей.

Для каждого этапа реализации личных и производственных целей должны быть установлены соответствующие сроки и определены контрольные показатели. Если в дальнейшем обнаружится, что установленные для данного лица цели нереальны, то они должны быть изменены. Для этого не следует ждать плановых обсуждений деятельности работника.

Эффективная система оценки по целям основывается на соблюдении следующих основных требований:

1. Понимание целей, стоящих перед предприятием, четкое понимание целей и проблем, стоящих перед сотрудниками.

2. Осознание взаимозависимого характера целей. Цели должны быть представлены в виде взаимосвязанной системы, только в таком случае можно добиться хорошей координации действий.

3. Цели должны быть измеримыми. Ничто не создает больше проблем в оценке как невозможность измерить уровень достижения целей.

4. Цели должны быть реальными и достижимыми. Легко достижимые цели не требуют никаких особых распоряжений и затрат труда. Цели, которые трудно достичь, вызывают разочарование, неуважение к системе, чувство невозможности достичь цели вообще. Лучшим считается такой уровень достигаемости целей, когда 75% всех поставленных целей оказывается достигнутыми.

5. Сроки достижения целей должны быть точно определены. Хотя руководителю и принадлежит решающее слово в постановке целей, все же необходимо в максимально возможной степени позволить подчиненным высказывать свои намерения. Это является условием того, что поставленные цели будут разумны и подчиненные приложат все усилия для их достижения.

6. Готовность изменить цель. Если обстоятельства изменяются таким образом, что поставленные ранее цели становятся нереальными или недостижимыми, необходимо изменить цели, сделав их достижимыми и отвечающими требованиям настоящего момента. Особое внимание при этом надо уделять сохранению взаимосвязанности целей, для того, чтобы изменение частных целей не отразилось на уровне достижения целей, общих для всей организации.

7. Создание необходимых условий работы. Руководитель должен создать такие условия, при которых подчиненные прикладывали бы все свои усилия для выполнения стоящих перед ними целей и могли бы в любой момент получить нужную им техническую помощь, когда большинство важнейших решений по различным производственным вопросам принималось бы небольшой группой или специальным штабом, а руководитель бы утверждал принятые решения.

8. Отношение к оценке как к одному из элементов системы управления по целям. Оценка никогда не должна рассматриваться как самостоятельная программа.

Подчиненный в ходе оценочной беседы пытается получить информацию и принять решение по вопросам:

– следует ли мне остаться;

– следует ли просить о перемещении;

– следует ли искать новую работу;

– следует ли уйти и затем уже искать другое место;

– следует ли попытаться улучшить свое положение.

В процессе оценки руководитель спрашивает себя:

– кого мне следует оставить в прежней должности;

– кого я должен сместить;

– кого переместить на другую должность;

– кого вознаградить;

– кого переместить на работу, требующую более высокой квалификации;

– кем необходимо больше заниматься;

– кого выдвинуть на основной проект.

В ходе оценочной беседы следует правильно воспринимать говорящего, т.е. уметь слушать. Умение слушать предполагает необходимость:

1. Сосредоточиться.

2. Абстрагироваться от манеры говорящего (акцент, ускоренный или замедленный темп речи, лексикон...).

3. Не придавать слишком большого значения физическому состоянию оцениваемого (учащенное дыхание, обильное потоотделение, изменение цвета лица...).

4. Вести беседу сидя, поскольку это действует успокаивающе и позволяет лучше сосредоточиться.

5. Спокойно выслушать собеседника, не попадая под влияние выражаемых им эмоций.

6. Не реагировать на ситуацию без всестороннего ее рассмотрения.

7. Избегать какой-либо предвзятости, основанной на личной симпатии или антипатии к собеседнику.

8. Не допускать стереотипной оценки работника или ситуации.

9. Понимать высказываемое в ходе беседы в более широком плане – с учетом общей ситуации в организации, личных достоинств, свойств и особенностей говорящего, специфики его лексикона.

10. Учитывать то, что отвечающие нередко используют неоднозначно трактуемые фигуры речи, особенно, когда разговор касается деликатных или личных обстоятельств. В таких случаях необходимо использовать наводящие вопросы для того, чтобы понять сказанное.

11. Принять во внимание то, что значительный ущерб умению слушать собеседника наносит распространенная привычка находиться в комнате с включенным телевизором и слушать диктора, зачастую не воспринимая сказанное. Такое отношение – слушать и не слышать – может переноситься на беседу.

В ходе оценки необходимо:

1. Не делать исключения для необычных людей (как хороших, так и плохих).

2. Находить способы полного использования возможностей каждого человека.

3. Обеспечивать выявление талантливых людей, которые могут быть использованы фирмой.

Оценка должна:

1. Выявить первоклассных сотрудников для назначения на наиболее важные направления деятельности.

2. Способствовать увеличению прибыли.

Прием на работу нового сотрудника. В ходе ознакомительной беседы руководитель может задавать претенденту на работу следующие вопросы:

1. Как вы планируете на будущее свою служебную карьеру?

2. Какого рода общественной (спортивной и т.д.) деятельностью вы занимались в учебном заведении? Почему? Что вам доставляло наибольшее удовольствие?

3. Как вы проводите свое свободное время?

4. В какого рода работе вы более всего заинтересованы?

5. Почему, с вашей точки зрения, вам может понравиться работать в нашей фирме?

6. Какие должности вы раньше занимали? Каким образом вы получили эти должности и почему ушли с прежнего места работы?

7. Какие курсы в учебном заведении вам нравились больше всего? Меньше всего? Почему?

8. Какая часть расходов на обучение в высшем учебном заведении приходилась на ваш собственный заработок? Как вы зарабатывали эти деньги?

9. Что вы знаете о нашей фирме?

10. Считаете ли вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

11. Какие особенности в вашей подготовке позволяют вам думать, что вы добьетесь успеха в избранной вами сфере деятельности?

12. Какие общественные (в отличие от производственных) обязанностей вы выполняли на прежнем месте работы?

13. Что вы можете рассказать о ваших руководителях на прежнем месте работы? О вашей прежней фирме?

14. Какое жалование вы ожидаете получить?

15. Что бы вы могли рассказать о вашей семье?

В практике работы кооперативных предприятий имеются следующие причины отказа в приеме на работу:

1. Плохой внешний вид.

2. Чрезмерная властность; очень агрессивная манера поведения; скрытность; комплекс превосходства; отношение типа “все это знаю заранее”.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли – недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей.

5. Отсутствие заинтересованности и энтузиазма, пассивность и индифферентность.

6. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

7. Неспособность участвовать в совместных видах деятельности.

8.Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении наибольшего количества материальных благ.

9. Плохие результаты прохождения курса обучения, “только-только на троечку”.

10. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить “слишком скоро – слишком много”.

11. Укрывание за извинениями, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неблагоприятные сведения послужного списка.

12. Отсутствие такта.

13. Незрелость.

14. Невежливость.

15. Плохие отзывы об организации, в которой кандидат на должность работал ранее и о её руководителях.

16. Непонимание общепринятых в обществе правил.

На предприятиях встречаются следующие ошибки в оценке кадров:

1. Суждения экспертов относительно оцениваемого зачастую основаны на неоднородных критериях оценки (например, один оценивает по критерию экономии средств, другой – по величине полученной прибыли).

2. Руководитель может упустить из виду существенную часть информации, сообщаемой ему оцениваемыми. Обычно это информация, не совпадающая с мнением руководителя.

3. Отрицательной информации предается больший вес, чем информации, положительно характеризующей оцениваемого.

4. Зачастую впечатление определяют факторы, не связанные с деловыми качествами оцениваемого, такие как: его пол, возраст, внешний вид, манера одеваться и т.д. Это впечатление может оказать существенное воздействие на ход беседы по оценке и на дальнейшие выводы.

5. Слишком много значения может придаваться впечатлению, которое оцениваемый производит в первые несколько минут беседы, когда его поведение, безусловно, не является типичным.

6. Деятельность и качества высококвалифицированного специалиста могут быть оценены ниже, чем они того заслуживают, из-за его физических недостатков типа: излишний вес, малый рост и т.д.

7. Руководитель склонен объяснить низкую производительность труда оцениваемого, исходя из внутренних свойств последнего, тогда как возможные причины такого положения вещей могут быть и внешними для оцениваемого, то есть связанными с недостаточным профессиональным уровнем самого руководителя.

8. Руководитель, имеющий рабочее место рядом с рабочими местами своих подчиненных, может оценивать их с предубеждением (положительным или отрицательным) в силу того, что физическая близость способствует общению, притяжению, созданию общих отношений и выбору друзей.

9. Руководитель может не давать деятельности подчиненного низкой оценки вследствие того, что этот подчиненный имеет квалификацию, дополняющую квалификацию руководителя (независимо от того, как эта квалификация способствует “официальному” выполнению работником обязанностей по должностной инструкции). Нас привлекают те, кто может удовлетворять наши потребности, и те, чьи потребности можем в свою очередь удовлетворять мы.

10. Нас больше привлекают приятные, чем неприятные люди. Наш “сбалансированный” мир не нарушается, если мы взаимодействуем с людьми, которые нам приятны. В условиях организации приятный, общительный человек будет привлекательным для многих работников и получит хороший шанс на дружественные связи. Поэтому приятные характеристики увеличивают тяготение между руководителем и подчиненным и придают предубеждение оценке исполнения.

11. Руководитель может не оценивать низко деятельность работника, если последний испытывает по отношению к нему искреннее уважение и восхищение. В этом случае руководитель расположен к данному сотруднику. Сотрудник же стремится понравиться, выражая уважение и имея в виду возможность получения вознаграждения или получения выгод от получающего такое уважение.

12. Оценка потенциальных возможностей работника может базироваться скорее на личных или локальных критериях оцениваемого руководителя, чем на критериях фирмы.

13. Оценки потенциальных возможностей служащих, имеющих стаж работы в данной фирме меньше семи лет, могут меняться с периодом в один год.

14. Имеется тенденция к усреднению или недооценке потенциальных способностей служащих к продвижению по службе.

15. Качество выполнения одной работы может характеризовать ожидаемое выполнение качества другой работы лишь в зависимости от степени сходства этих работ. Точность прогноза уменьшается по мере углубления различий между работами.

16. Эффект прошлой характеристики. В связи с тем, что сотрудник хорошо выполнял работу в отдаленном прошлом, предполагается, что его деятельность заслуживает удовлетворительной оценки и в недалеком прошлом. Способность сотрудника хорошо работать в недалеком прошлом переносится на текущий период.

17. Совместимость. Сотрудник, который сделал выдающуюся работу на прошлой неделе или вчера, может компенсировать в глазах эксперта этот единичный проступок посредственной работой на протяжении периода до конца года.

18. Человек, обладающий определенными достоинствами. Хороший оратор, или человек с впечатляющей внешностью, или занимающий видное положение, или окончивший “альма матер” начальника, может получить более благоприятную оценку, чем подчиненный, не имущий таких характеристик, кроме того, часто не относящихся к делу.

19. Эффект высокого потенциала. Эксперт может сделать заключение о сотруднике в большей степени по его потенциальным возможностям, нежели по тому, что он сделал для организации на сегодня.

20. Предубеждение, связанное с отсутствием жалоб. Тот, кто докучает, но выполняет работу, оценивается ниже, чем молчаливый, уединенный, никчемный в условиях данной организации работник.

21. Эффект некоммуникабельности. Некоммуникабельный человек, не принадлежащий ни к одной группе, некомформист получает низкие оценки просто потому, что он “другой”.

22. Принадлежность к слабой группе. Хорошие работники, принадлежащие к “слабой группе”, получают более низкую оценку в сравнении с оценкой, которую они бы получили, если бы принадлежали к “сильной группе”.

23. Эффект принятия решения по ассоциативному принципу. Работники, которых еще недостаточно знают, часто оцениваются по обществу, которого они придерживаются. Такие работники могут получить низкую оценку, если их видят в компании легкомысленных людей или, если они работают с начальником, придерживающимся “неправильной линии”.

24. Эффект драматического инцидента. Недавний глупый шаг может свести на нет эффект многолетней безукоризненной работы и повлечь за собой низкую оценку работника.

25. Эффект характерной черты специалиста. Те работники, которые слишком самоуверенны, дерзки, чересчур кротки, пассивны или наоборот, которым недостает характерной черты, ассоциирующейся у начальника с хорошим работником, будут ущемлены при оценке.

26. Эффект сравнения с самим собой. Подчиненный, выполняющий по-другому ту работу, которую в свое время выполнял начальник, будет ущемлен при оценке, нежели специалист, работа которого начальнику не знакома.

27. Синдром “быстрее пули”. Деятельность служащего может быть оценена высоко в связи с тем, что руководитель воспринимает его в качестве эффективного и динамичного работника в результате чрезмерной активности последнего в учреждении. Ореол, создаваемый сверхчеловеческой активностью, может скрывать тот факт, что на практике такой человек является неспособным работников.

28. Ошибки в оценке, обусловленные поведением оцениваемого. Деятельность оцениваемого может не иметь ценности для организации, но он может ее имитировать, демонстрируя знаки эффективной деятельности. Так, оцениваемый может постоянно отчитываться, рапортовать, совещаться, проводить мероприятия, встречаться с людьми, готовить справки, но ничего не решать по существу. Он теряет содержательную сторону своей деятельности, подчиняет правила работы и деловые принципы задаче сохранения и укрепления своей должности. Ценность работника в этом случае замещена ее знаком. Субъект оценки оценивает в этом случае не ценность деятельности работника, а значение знака, впадая при этом в заблуждение.

29. Настроение руководителя в момент вынесения им оценочных суждений (личные проблемы, срочная работа, трудности на работе).

30. Эгоистические интересы руководителя при его общении с оцениваемым. (В связи с угрозой его авторитету, в связи с потребностью показать свою значимость и вес в организации).

31. Предвзятость к оцениваемому и общие предрассудки (Поспешные выводы на основании опыта предыдущего общения с оцениваемым...)

32. Недооценка женщин. Работа, выполненная мужчиной, оценивается выше, нежели аналогичная работа, выполненная женщиной.

33. Субъективная интерпретация причин неудач и удач женщин и мужчин. Удачи женщин чаще всего объясняют внешними, случайными причинами. Удачи мужчин объясняют их личностными особенностями: уровнем интеллекта, способностями, мастерством. Неудачи женщин объясняют их личностными особенностями. Неудачи мужчин объясняют внешними, случайными обстоятельствами.

34. Недооценка мужчин и женщин, выполняющих не свойственные им роли. Женщины страдают при этой недооценке больше, чем мужчины.

Контрольные вопросы

1. Что такое «человеческий ресурс»? Какие виды ресурсов вы знаете?

2. В чем состоит управление трудовыми ресурсами?

3. Как строятся органы управления персоналом в организациях?

4. Что понимается под кадрами управления?

5. Что входит в систему работы с кадрами управления?

6. Что входит в подбор кадров?

7. Охарактеризуйте систему оценки кадров.