Используя этот подход, можно построить «деревья» целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент
На верхнем уровне этого дерева находится Миссия, компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему четко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:
· финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам),
· маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям),
· внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться),
· обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).
В рамках каждой такой проекции определяются частные цели, показатели эффективности и показатели их оценивающие, которые во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов. Основные показатели эффективности по каждой из указанных проекций приведены в Таблице 1.
Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.
Например, декомпозиция Целей в области финансов базируется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне – это максимизация показателя рентабельности активов, т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредитам к активам – показателя, который характеризует основную деятельность предприятия.
Таблица 1.
Верхние уровни «дерева целей» и средства контроля их достижения с помощью автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эффективности )
| Цели в области: | Показатели эффективности | Оценивающие показатели | Программное средство | |
| 1. Финансы | 1.1 Рентабельность активов | Прибыль/Активы | ERP-cистемы | |
| 1.2 Оборачиваемость активов | Оборот/Активы | |||
| 1.3 Рентабельность деятельности | Прибыль/оборот | |||
| И т.п. | ||||
| 2.Маркетинг | По ключевым сегментам рынка | |||
| 2.1 Ключевые факторы успеха товара | Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов успеха | Аналитические CRM -системы | ||
| 2.2 Покупательская удовлетворенность | Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. | |||
| 2.3 Степень лояльности клиентов | Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж | |||
| 2.5 Доля рынка | Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту | |||
| 3. Бизнес-процессы | По ключевым бизнес-процессам | |||
| 3.1 Степень зрелости отдельных процессов | Шкала зрелости | Orgware/ Work-Flow | ||
| 3.2 Степень зрелости системы процессов | Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности) | |||
| 3.3 Количество нарушений процедур работы | Случаев за отчетный период | |||
| 4. Обучение и рост | По ключевым специалистам | |||
| 4.1 Ключевые факторы комфорта персонала | Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов комфортности работы персонала | HRM-системы | ||
| 4.2 Удовлетворенность сотрудников | Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. | |||
| 4.3 Степень лояльности сотрудников | Процент увольнений по отношению к общему числу работающих | |||
| 4.4 Рост квалификации | Количество переподготовок за отчетный период |
Предприятие должно выбрать за счет чего этот показатель в первую очередь будет улучшаться – за счет повышения оборачиваемости активов, например за счет более эффективного управления запасами, или за счет снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота. Для контроля этих показателей коэффициент РА преобразуется путем домножения числителя и знаменателя на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот) в произведение двух показателей:
Такое преобразование дает возможность контролировать еще два целевых показателя: Коа – оборачиваемость активов и Кро – рентабельность оборота (или продаж)
Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые станут критериями успешности достижения поставленных целей менеджерами компании.
Таким образом, основная задача построения «дерева целей»– это прописывание структуры целевых показателей и выбор средств автоматизации для их улучшения.
Первый из указанных выше показателей, может быть улучшен, например, более эффективным управлением запасами – за счет точного заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, которая решатся с помощью методологии MRP (Material Resource Planning) – Планирование материальных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного стандарта MRPII (Manufacture Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов, к которым относятся и производственные мощности, и трудовые производственные ресурсы.
Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедренной системы:
· Снижение уровня запасов (10 – 15%)
· Устранение неучтенных недостач (обычно они составляют 3 – 5% от уровня запасов)
· Снижение средних цен закупок материалов (иногда цены по одинаковым позициям отличались в 2-3 раза)
· Снижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 – 15%)
· Снижение текущих потребностей во вспомогательных материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 – 30%)
· Снижение на 20 – 30% потерь от простоев оборудования
· Снижение на 5 – 10% объема незавершенного производства в цехах
· Снижение на 10 – 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов
· Сокращение запасов готовой продукции на складах на 10 – 15%
Хотя, применение стандарта MRPII, сказывается и на улучшении показателя Крд, многие резервы повышения эффективности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управления не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению всеми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP). Иными словами на предприятии должен быть поставлен тотальный управленческий учет (УУ). Под управленческим учетом – обычно понимается система управления прибылью предприятия через управление затратами. Но, управленческий учет не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, контроль, анализ и принятие решений. Термин «тотальный» означает, что управленческий учет охватывает все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат.
Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес-модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать – ими надо управлять, а точнее их надо планировать.
Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется целый ряд понятий – «бюджетирование», «финансовое планирование», «планирование финансово-хозяйственной деятельности».
Финансовые планы («Бюджет доходов и расходов», «Бюджет движения денежных средств», «Прогнозный баланс» и т.д.) создаются на основе планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджетами – «План реализации», «План производства», "План потребности в материалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому, финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия.
Постановка процессов финансового планирования замыкает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное наблюдение за базовыми показателями деятельности предприятия позволит определить экономический эффект от внедрения ИАСУ.
Решение традиционной задачи повышения «производительности» как соотношения стоимости произведенной продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведет к процветанию компании – в настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идет за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации, а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям. Поэтому любые проекты реорганизации системы управления (в том числе на базе ИТ-технологий) не могут оцениваться по соотношению произведенных затрат и сэкономленных в будущем издержек. Информационные системы не являются «затратной частью ведения бизнеса», а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей силой преобразований является стремление получить преимущества, а не избежать расходов!
Кроме того, эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, исчисление которых плохо поддавалось оценке традиционными методами, а величина могла быть столь значительной, чтобы определять возможность самого существования компании. Речь идет о, так называемых, трансакционных издержках - издержках, возникающих из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками . Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно – потери от них в настоящее время выходят на первый план. Причем речь может идти не просто о степени успешности компании, а об ее «выживании» на рынке.
Следствием выбора той или иной конкурентной стратегии компании и следовательно системы целей определяет, какие виды издержек находятся в центре внимания ее менеджмента!
И, соответственно, это также определяет выбор направлений и средств автоматизации.
В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России появились и собственные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.
Orgware являются средствами поддержки «организационного менеджмента» или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент организации» - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это надо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов orgware отвечают прежде всего на вопросы «как?», а не «сколько?» - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией!
Таким образом, автоматизация управления – это комплексное решение, которое можно разделить на две связанные задачи:
· Автоматизация управления ресурсами – внедрение MRP/ERP-системы (например, IPS-производство)
· Автоматизация управления организацией деятельности – внедрение программных продуктов класса Orgware (например, ПМК «БИГ-Мастер»).
Такой, комплексный подход к автоматизации позволяет компании решать стоящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают управление осмысленным:
· Разработка и реализация Миссии компаниикак открытой социально-экономической системы:
o самоидентификации компании как субъекта (ценности и ожидания) и объекта управления (потенциальные возможности),
o виденье своего предназначения (существующих и перспективных видов собственной коммерческой деятельности),
o делового кредо (цели и принципы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами).
· Постоянный контроль достижения корпоративных целей (развитие, интеграция, инвестиции и т.п.), выраженных в плановых значениях сбалансированной системы показателей эффективности (Balanced Scorecard):
o финансы
o маркетинг
o внутренние бизнес-процессы
o обучение и рост
Это обеспечивает компании открытость, прозрачность и предсказуемость – необходимые условия инвестиционной ( и вообще партнерской) привлекательности.
По мнению большинства инвесторов, стоимость бизнеса (в т.ч. акций) и инвестиционная привлекательность зависит от трех факторов – прозрачности компании, состояния и перспектив ее рынка, наличии у ней четкой стратегии развития.
Резюме
В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а «информационной» экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня – это использовать информацию осмысленно и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокусирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы - он погружает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важные и полезные капли из этого океана.
Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место «под солнцем?» Только принципы бухгалтерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой. В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.
Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма – это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.
Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.