Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

< истема «Управления по целям»— УПЦ (Management by

nbjvctives — МВО) является одним из мотивационных методов

правления эффективностью работы компании, поскольку по-

i ыповка целей и оценка их достижения рассматриваются как ос-

Ионание для вознаграждения персонала.

Автором системы УПЦ является П. Друкер, рассмотревший р< ионные принципы данной системы повышения эффективности риГюты организации¹.

Современные менеджеры и авторы относят УПЦ не просто i классическому методу оценки эффективности, но и к интег­ральной системе управления эффективностью компании. Основ-ИЫе задачи, решаемые данной системой: консолидация индиви-1Уальных и корпоративных целей, достижение согласованности I работе всех подразделений, улучшение качества планирования работы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника. Система УПЦ имеет все три составляющие, необхо-1Имые для успешной мотивации работника: 1) ясные и измери­мое цели, участие в постановке которых самого работника по-нюляет учесть его потребности; 2) знание системы вознаграж-u пия и параметров оценки до начала трудового процесса; И уверенность в объективности оценки результатов.

Основные элементы системы УПЦ:

• постановка руководителем индивидуальных целей для своих подчиненных, осуществляемая при личной встрече, предпо­лагающей детальное обсуждение данного вопроса (рекомен­дуется ставить не более 4—6 целей);

• текущая обратная связь, являющаяся результатом инфор­мирования «снизу вверх» о конкретных действиях сотруд­ника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;

• промежуточная оценка, в ходе которой обсуждаются дос­тижения индивидуальных целей сотрудника, основания вы-

Druker P. Practice of Management. — London: Pan Books LTD, 1970.

161

ставления ему рейтинговой оценки, выявляются действу­ющие и недействующие критерии достижения целей, об­суждается индивидуальный план на следующий плановый период. Непосредственный руководитель выставляет про­межуточную рейтинговую оценку работнику и доводит до сведения руководства компании; • итоговая оценка. Выставляется непосредственным руко­водителем на основе анализа конкретных результатов сотруд­ника. По результатам оценки выносятся рекомендации о повышении зарплаты, выдвижении в кадровый резерв, ротации, профессиональном развитии, соответствии зани­маемой должности. Пример оценки выполнения базовых целей руководителем струк­турного подразделения приведен в табл. 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Оценка выполнения поставленных целей рассчитывалась так: 13,8 • 40 : 100 - 5,52; 38,6 • 30 : 100 - 11,58; 18 • 10 : 100 = 1,8; 96,7 ■ 10 : 100 = 9,67; 45,9 • 10 : 100 = 4,59.

Интегральный коэффициент равен 33,16. Значение интеграль­ного коэффициента определяет матрицу премирования сотруд­ников — например, руководитель получает 10%-ю премию только при значении интегрального коэффициента 50.

В ряде компаний (например, «Диасофт») на размер индиви­дуальной премии влияют, кроме должности сотрудника и резуль­татов выполнения им своих целей, еще и показатели выполне­ния целей подразделения: для рядового сотрудника — на 10-15%, для руководителя — на 40-50%.

¹ См.: Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. — М.: РЭА им. Г.В. Плехано­ва, 2003. - С. 63.

162

Например, премии начальника производственного управления зависят i тстижения квартальных финансовых целей этого отдела, а допол­ни ц-льные выплаты руководителя службы, работающей с заказчиками, — 01 \ довлетворенности клиентов, количества звонков, претензий и т.п.

Поэтому любой менеджер заинтересован, чтобы его задачи пи in согласованы как с подчиненными, так и с вышестоящим

Р) МНЮДСТВОМ.

Постановка целей может производиться в различных форматах.

( кажем, в компании «Нутриция» используется система постановки целей и формате OGSM: Objectives (стратегические цели), Goals (конкретные зада­нии), Strategies (стратегии или мероприятия), Measures (изменения)¹.

Постановка целей для службы персонала в данном формате выглядит так:

1. Стратегические цели: создание эффективной организации с высоко-чшинированными сотрудниками, ориентированными на результат.

2. Конкретные задачи:

• обеспечение оптимальной структуры компании в соответствии со стратегией компании и бюджетом персональных расходов;

• система мотивации должна позволять нанимать и удерживать луч­ших сотрудников.

3. Стратегии или мероприятия:

• рекрутмент и отбор высокопрофессиональных кадров;

• внутреннее перемещение — ротация сотрудников;

• совершенствование программ обучения и развития персонала;

• разработка системы аттестации.

4. Изменения:

• в среднем поиск сотрудника должен занимать не более месяца с момента размещения заявки;

• количество работников, не прошедших испытательный период, не более 5% от численности компании;

• средний возраст сотрудников — 36 лет;

• 100% работников должны иметь индивидуальные планы развития и обучения;

• текучесть кадров не должна превышать 5%.

Система УПЦ в последнее время находит все большее распро-• (ранение в силу высокого мотивационного эффекта, понятно-I i и для персонала и удобства при использовании в практичес­ки! работе компаний.

Вместе с тем компании сталкиваются и с определенными про­блемами при внедрении данной системы. Зачастую вместо про­думанных задач сотрудникам продолжают спускаться директи-иы сверху, которые нужно выполнить любой ценой. Нарушает-СЯ принцип обсуждения и согласования целей с работником. Другая крайность— когда задачи себе ставит сам сотрудник без

¹ См.: Резапов Б.Р. Постановка целей в формате OGSM: Справочник по управ­лению персоналом. — 2005. — № 4. — С. 56.

163

согласования с руководителем, получая возможность манипули­ровать им. При этом обычно возникают следующие проблемы:

• сложно найти баланс между слишком легкими и слишком сложными целями;

• невозможно предусмотреть все «неплановые» работы;

• У П Ц не способствует работе в командах: чем подробнее опи­сываются индивидуальные цели, тем больше культивиру­ется принцип работы «на себя»;

• метод УП Ц неэффективен в быстро меняющихся нестабиль­ных условиях;

• неизбежны определенные кадровые потери при переходе и внедрении системы в компании.

В компании «СПЛАВ» с начала внедрения системы УПЦ потери пер­сонала составили 10% — это категория людей, которая испытывает страх перед новым и, соответственно, не хочет учиться. Кроме того, при наборе персонала некоторые соискатели рабочих мест сразу отказыва­ются от предложения, когда узнают о проекте УПЦ.

Консерватизм, страх перед новым, возможная необходимость переучиваться мешают части людей по достоинству оценить данный метод управления. Вместе с тем для ряда культур, особенно при пре­обладании рыночного и адхократического типов, этот метод просто незаменим для повышения эффективности рабочих процессов.