Лидерство и менеджмент

Личные мотивы и публичная сцена

В случае по-настоящему великих лидеров видение глубоко заложено. Оно основано на внутреннем театре с его сценарием ГТКО. Как было отмечено ранее, когда Генри Форд сказал: «Я хочу делать машины для масс» (заявление, которое он сделал в 1905 г., когда машин становилось все больше и больше), он имел в виду гораздо больше, чем сказал. В глу­бине его заботы о массах лежало намерение сделать все правильно для одного конкретного фермера: его отца.

Уолта Диснея тоже направлял его внутренний театр. Постоянно по­вторяющаяся фраза: «Я хочу сделать людей счастливыми» — находи­лась в прямой связи с его несчастливым детством. Если мы обратимся к его семье, мы увидим, что его отец был не особенно приятным челове­ком, а оба старших брата убежали из дома (показатель дисфункциональ­ной динамики семьи). Когда Дисней вспоминал свое детство, одним из немногих счастливых моментов, которые он помнил, был момент, когда он рисовал вместе с матерью утят и кроликов на ферме. Уолт Дисней представляет очень интересную картину. Чтобы убежать от трудностей семьи, он создал придуманный мир, который он, в конце концов, разде­лил с целым светом. Дональд Дак и Микки Маус были его альтерэго — Дональд Дак представлял взрывную сторону его личности, а Микки Маус — более интеллектуальную, контролируемую сторону.

Ричард Бренсон тоже следовал моделям воплощения личных моти­вов на публике. Бренсон был первым ребенком и единственным сыном в семье. Его отец, сын и внук знаменитых адвокатов, поддержал семейную традицию и тоже стал адвокатом, хотя и неохотно. Отец Бренсона не был амбициозен, хотя он много поддерживал своих детей. Однако движущей силой в семье была мать Бренсона, которая в молодости любила ходить на танцы и на боксерские поединки, путешествовала по Южной Амери­ке, когда авиаперелеты еще считались опасными. Ее рассказы о поездках, должно быть, повлияли на маленького впечатлительного Бренсона. И она пророчила великое будущее своему сыну. Как мы видели в главе 4, когда он родился, мать заявила, что однажды он станет премьер-министром.

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 253

Мать Бренсона обладала очень ясным представлением о воспитании и подталкивании своих детей к уверенности в себе, соревновательности и ответственности. Никакого пассивного просмотра телевидения в ее доме! Во время одного из уроков по уверенности в себе — эпизод, который, конечно же, стал частью семейного предания, — она высадила своего четырехлетнего сына из машины и сказала, чтобы он сам нашел дорогу домой. Он не пришел вовремя, и мать начала волноваться. Позднее паниковавшим родителям позвонили соседи, которые приютили маленького Ричарда.

Несмотря на эту помеху, мать Бренсона убедила сына в том, что он сможет сделать все, что захочет. Кроме того, она была домашним образ­цом предпринимателя и научила его ценить деньги (которых не хвата­ло, когда он рос). Другим образцом для подражания были дедушка Бренсона — судья Верховного Суда — и Роберт Фалкон Скотт, исследова­тель Антарктики. Тем не менее, решающая роль в формировании его личности принадлежит матери. Бренсон говорил, что у нее появлялась одна сумасшедшая идея за другой. Она с самого начала подталкивала Бренсона на рискованные дела. Его потребность бросать вызов установ­ленному порядку вещей, его настрой против власти, его потребность быть Давидом против Голиафов бизнеса — все это берет начало в дет­стве и в поощрении, которое он получал дома.

Таким образом, воспитание Бренсона создало фундамент для той лич­ности, которой молодежь в Англии почти что восхищается. Один из бывших президентов компании British Airways, лорд Кинг, к сожалению для себя обнаружил, что он любит конкуренцию и сражения. Однажды лорд Кинг сказал: «Как можно серьезно относиться к человеку в старом свитере и с бородой!» Он слишком поздно понял, каким серьезным про­тивником был Бренсон. Но лорд Кинг никогда не понимал, что Бренсон пытался делать, — бороться с истеблишментом, приглашая своих лю­дей в приятное приключение.

Эти динамичные главы корпораций — Форд, Дисней и Бренсон -показывают нам, что для подлинного понимания лидера мы должны обратить внимание на его или ее внутренний театр.

Тайна харизмы

Лидеры, кроме того, должны обладать харизмой — тем мистическим «даром», который нисходит прямо от бога, качеством, присущим толь­ко пророкам (как считалось ранее). Харизматические качества лидер-

254 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Лидеры должны обла­дать харизмой

ства сбивают людей с ног; они составляют основу влияния настоящих лидеров. (Более подробно об этом далее в этой главе.) Менеджеры, на­против, полагаются на свое положение в иерархии власти (Анкета 11.2).

Если кто-то стоит перед переполненной ауди­торией и говорит: «Пожалуйста, поднимите руку те, кто считают себя харизматичными», — вполне возможно, что не под­нимется ни одна рука. (А вы бы подняли руку?) Даже те, кто считает, что обладают харизмой, неохотно говорят об этом на публике. Скорее всего, они боятся, что, если поднимут руку, люди подумают, что они са­моуверенные, и будут над ними смеяться. А что если людей попросить закрыть глаза, а потом поднять руки? Будет ли разница? Возможно, да. «Частное» признание харизмы гораздо легче, чем публичное.

И все же я думаю, что все достигшие руководящих должностей об­ладают потенциальной харизмой. Как мы видели в предыдущих главах, если Вы находитесь в позиции власти, с Вами связывают свои мечты многие люди. Вы становитесь объектом их признания (как показал при­мер садовника Шанса). Вопрос в том, из тех ли Вы людей, кто сможет получить максимум пользы от подобных реакций переноса? Сможете ли Вы их поддержать? И сделаете ли Вы все, чтобы признание основы­валось на реальности?

Давайте посмотрим, можем ли мы разложить харизму на составные части. Во-первых, харизма подразумевает решимость бросить вызов су­ществующему порядку вещей. Харизматичные люди постоянно недо­вольны текущим положением. Истинно харизматичные люди никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать. Но харизматич­ные лидеры на этом не останавливаются: они предоставляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы при­ведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматич­ные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий кол­лективное воображение.

Предоставляя возможные решения, настоящие лидеры умеют вы­жидать. Они знают о существовании так называемого «исторического момента» и понимают, когда он подходит. Мартин Лютер, например, знал, что католической церкви была нужна реформация, когда прибивал свои требования к дверям церкви в Виттенберге. Он чувствовал, что исполь-

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 255

АНКЕТА 11.2.

В чем заключается Ваша харизма?

Как следует, подумайте над следующими вопросами и запишите свои ответы. A. Что для Вас значит быть харизматичным? B. Встречались ли Вы когда-либо с человеком, которого могли бы назвать харизматичным? C. Что делало его таким особенным? D. Как Вы считаете, Вы обладаете этими качествами? E. Можете ли Вы приобрести харизматические качества?

зование индульгенций (обмен на деньги части мирского наказания за грехи) привело к внутреннему гниению церкви. Перед Диетой из червя­ков он сделал свое знаменитое высказывание против лидеров церкви: «Я стою здесь. Я не могу поступить иначе». И так как пришло время для подобного протеста, Реформация охватила массы. То же тонкое чув­ство, что времени английского господства пришел конец, было харак­терно для Махатмы Ганди. В нужный момент он провозгласил знаме­нитую «борьбу satyagraha» (борьбу воинствующего ненасилия). Нача­тая им кампания против налога на соль, который влиял на беднейшую часть общества, стала центральным событием, изменившим сознание народа Индии.

Харизматичные лидеры хорошо знают символическую силу игры в Давида и Голиафа. Они умело драматизируют свои рискованные дей­ствия и знают, как увеличить дозу адреналина, который при этом попа­дает в систему. Как показывают кампании против British Airways, Coca-Cola, the National Lottery и традиционного банковского дела, Ричард Брен-сон очень хорошо разыгрывал бои Давида и Голиафа.

Харизматичные лидеры, кроме того, хорошо владеют и другими способами манипулирования символами. То, что можно назвать «уп­равлением смыслом», имеет большое значение в харизматичном руко­водстве. Так или иначе, «театр» является неотъемлемой частью руко­водства. Лидеры умеют создавать яркие образы, заставляющие людей действовать; они хорошие рассказчики; они могут что-то объяснить с помощью церемоний, символов и декораций. Более того, они прекрас­но владеют языком, умеют использовать улыбку, метафоры и иронию. А многие политики искусно применяют символизм слов. Уинстон

256________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

Лидеры умеют созда­вать яркие образы, за­ставляющие людей действовать

Черчилль: «Я могу предложить только кровь, тяжелый труд и пот». Шарль де Голль: «Франция проиграла сражение, но не проиграла вой­ну». Франклин Рузвельт: «Нам стоит бояться толь­ко страха». Генерал Дуглас Макартур: «Я вернусь». Джон Ф. Кеннеди: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы мо­жете сделать для вашей страны».

В мире бизнеса замечательным примером ус­пешного использования символизма может слу­жить Мэри Кей. Она представляет «театр невзгод, надежды и успеха» (основанный на ее собственном опыте), раздавая шубы, бриллианты и розовые «кадиллаки» продавцам, больше всех преуспевшим в распрос­транении косметики ее марки. Ее схема довольно проста: 10% лучших продавцов получают «кадиллаки», следующие 80% пытаются их полу­чить, а остальные 10% увольняют.

Стивен Джобе из компании Apple, чрезвычайно цельная личность, является другим примером того, как лидер может использовать симво­лы и образы для разъяснения своих мыслей. Например, когда в его ком­пании велись разработки компьютера Macintosh, он вывесил на здании пиратский флаг и представил этот компьютер в очень удачном реклам­ном ролике, который показывали во время телевизионной трансляции матчей Super Bowl. Сюжет ролика следующий: в большом темном зале рядами сидят существа, похожие на рабов, и молча слушают громкий голос орвэлловского «Большого Брата», чей портрет проецируется на огромный экран. Потом молодая девушка атлетического сложения вбе­гает в зал и разрубает экран, бросая в него топор (и разделываясь с об­разом Орвэлла). В зал проникает поток света, и рабы, очнувшись, вста­ют со своих мест. На экране появляется сообщение о том, что компания Apple представляет компьютер Macintosh. Надпись гласит: «Вещи ни­когда не будут прежними». Эта реклама — лишь малый штрих к желае­мой победе компании Apple над IBM.

Харизматичные лидеры очень успешно строят альянсы. Они знают, как дать человеку почувствовать, что его ценят, выделяя отдельных лю­дей или группы по каким-либо признакам. Своими действиями они проявляют сопереживание. Кроме того, они подают хороший пример, оправдывая все ожидания компании. Более того, они обладают тем, что я мог бы назвать «свойством плюшевого мишки», т. е. с ними людям комфортно. Так как они представляют собой отличный «контейнер» для человеческих эмоций, окружающим с ними легко. Насколько бы они ни

_____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 257

были заняты, они создают впечатление, что располагают всем временем на свете, если кому-то надо с ними поговорить. И кажется, что они слу­шают; они очень внимательны.

«Свойство плюшевого мишки» хорошо показано в пьесе У. Шекс­пира «Генрих V». Сюжет пьесы основан на подлинном сражении под Агинкуром, в котором англичане одержали победу над французами, став­шую решающей в Столетней войне. Перед сражением, которое произош­ло 25 октября 1415 г., в день Св. Криспиана, перевес был не на стороне англичан. Французская армия под предводительством констебля Шарля I д'Альберта численностью в 20-30 тыс. человек, состоявшая в основном из тяжелой кавалерии, окружила изможденное войско англичан (лишь 6 тысяч боеспособных воинов) под Агинкуром.

В пьесе Шекспира, в которой можно найти самые знаменитые стро­ки о лидерстве на английском языке, Генрих V воодушевляет своих лю­дей, сказав, что очень немногих из них, немногих счастливчиков, будут вспоминать в день Св. Криспиана. В пьесе проявляются командные ка­чества Генриха V, человека, способного создать «общность» (другими словами, создать связь между собой и солдатами). Он заставил свои вой­ска почувствовать себя особенными, и сам подал пример. В 4-м акте Генрих V говорит:

Коль суждено погибнуть нам, — довольно Потерь для родины; а будем живы, —

Чем меньше нас, тем больше будет славы.

Да будет воля божья! Не желай

И одного еще бойца нам в помощь.

Клянусь Юпитером, не алчен я!

Мне все равно: пусть на мой счет живут;

Не жаль мне: пусть мои одежды носят, Вполне я равнодушен к внешним благам.

Но, если грех великий — жаждать славы, Я самый грешный из людей на свете.

Нет, не желай, кузен, еще людей нам.

Клянусь создателем, я б не хотел

Делиться славой с лишним человеком.

Нет, не желай подмоги, Уэстморленд,

А лучше объяви войскам, что всякий,

Кому охоты нет сражаться, может

Уйти домой; получит он и пропуск

258_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

И на дорогу кроны в кошелек.

Я не хотел бы смерти рядом с тем,

Кто умереть боится вместе с нами.

Сегодня день святого Криспиана;

Кто невредим домой вернется, тот

Воспрянет духом, станет выше ростом

При имени святого Криспиана.

Кто, битву пережив, увидит старость,

Тот каждый год в канун, собрав друзей.

Им скажет: «Завтра праздник Криспиана», Рукав засучит и покажет шрамы:

«Я получил их в Криспианов день».

Хоть старики забывчивы, но этот

Не позабудет подвиги свои

В тот день; и будут наши имена

На языке его средь слов привычных:

Король наш Гарри, Бедфорд, Эксетер,

Граф Уорик, Толбот, Солсбери и Глостер

Под звон стаканов будут поминаться.

Старик о них расскажет повесть сыну,

И Криспианов день забыт не будет

Отныне до скончания веков;

С ним сохранится память и о нас –

О нас, о горсточке счастливцев, братьев.

Тот, кто сегодня кровь со мной прольет,

Мне станет братом: как бы ни был низок,

Его облагородит этот день;

И проклянут свою судьбу дворяне,

Что в этот день не с нами, а в кровати:

Язык прикусят, лишь заговорит

Соратник наш в бою в Криспинов день.*

Речь Генриха V и его пример вдохновили солдат. Воодушевленные своим королем, ведущим их на бой, англичане превратили сражение в катастро­фу для французов. За три часа боя констебль, 12 представителей француз­ской знати, почти 1500 рыцарей и около 4500 тяжеловооруженных всад­ников были убиты, а со стороны англичан погибли лишь 450 человек.

Перевод Е. Бируковой

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 259

В сочетании все факторы, о которых мы говорили в этой главе (вы­зов существующему положению вещей, создание надежды, драматиза­ция риска, манипуляция символами, собственный пример и свойства «плюшевого мишки»), создают в компании атмосферу, поощряющую сверхусилия, высокую преданность, интеллектуальное развитие, веру в собственные способности и готовность рисковать.

Двойная роль лидера

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и ар­хитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обраща­ется к вопросам, связанным со структурой компании и системами кон­троля и поощрения.

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную

Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. На­стоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуа­ции). Архитектурная роль — гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают

ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. (См. рис. 11.2 для понимания разграничения этих ролей.)

Харизматическая роль: · Предвидение · Распределение власти · Воодушевление

Архитектурная роль: • Проект • Контроль • Поощрение

Рис. 11.2. ДВОЙНАЯ РОЛЬ ЛИДЕРА

260 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Харизматическая роль

Поскольку я занимался психоанализом, интересуюсь внутренним теат­ром руководителей и считаю, что можно «приобрести» харизму (если для этого существует достаточная основа в человеке), в этой книге я со­средоточил свое внимание на харизматической роли лидера. Давай по­смотрим на ее составляющие поближе.

ФОРМУЛИРОВКА И ОБЪЯСНЕНИЕ ВИДЕНИЯ

Значительная доля харизматической роли лидера касается видения бу­дущего компании. Как я говорил во время обсуждения преобразований компаний в главе 8, лидеры должны развивать яркое видение будущего, которое будет отвечать основным принципам существования компа­нии. Когда они разработали этот образ будущего, они должны сформу­лировать его, поделиться им и воплотить в реальность (с помощью всей компании).

Создание образа подразумевает несколько этапов, в том числе пре­доставление дорожной карты будущего направления, создание вооду­шевления вокруг этого направления, создание порядка из хаоса, укреп­ление доверия и уверенности в руководстве и установление критериев успеха. С помощью образа лучшего будущего лидеры дают компании смысл, куют связь между собой и другими членами компании, создают групповое единство и закладывают основы для коллективного вообра­жения, которое объединяет людей и помогает им мечтать.

В политике мы часто сталкивается с «провидческими» заявления­ми. Джон Ф. Кеннеди, например, поставил задачу отправить «человека на Луну к концу 60-х годов». Махатма Ганди хотел достичь мира между мусульманами и индусами, а Нельсон Мандела стремился к расовому равенству в Южной Африке. Конечно, могут быть и темные пророче­ства. Гитлер хотел тысячелетний Рейх, а Слободан Милошевич, навер­ное, все еще мечтает о Великой Сербии.

В деловом мире мы тоже слышим «провидческие» заявления (хотя обычно они бывают менее драматичные). Ингмар Кампрад из компа­нии IKEA хочет делать «доступную мебель для обычного человека». Билл Гейтс собирается изменить то, как люди обретают компьютерную гра­мотность. Эти «провидения» становятся основными лейтмотивами, да­ющими направление компании.

Злые провидения, такие, как мечты Гитлера о тысячелетнем Рейхе, могут сбить людей с пути. Но на это способны и более корректные меч-

_____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 261

ты. Мечтой Стивена Джобса из компании Apple было принести компь­ютер в каждый дом. Если бы вместо этого он захотел принести опера­ционную систему Apple в каждый дом, он, возможно, стал бы Microsoft. Джон Акерс из компании IBM думал, что будущее компьютеров при­надлежит универсальным компьютерам. Его нежелание создать более быстрый компьютер стоило 70 тысячам людей их рабочих мест.

Предвидение, которое должно быть в компании, не похоже на то, как Моисей спустился с горы и огласил заповеди. Это не одностороннее дей­ствие. Как было показано в главе 8, предвидение с самого начала должно быть интерактивным. Всем составляющим компании следует дать воз­можность сделать свой вклад. Перси Барневик сказал однажды, что толь­ко 10% его работы в качестве генерального директора связаны с приня­тием решений, остальное время он занимается исполнением. Уже мно­го раз говорилось, что за каждым успешным бизнесом стоит лидер, ко­торый принимает смелые решения.

Эффективные харизматичные лидеры не только вовлекают большое число людей в компании, они затрагивают людей за живое. Трех камен­щиков спросили, что они делают. Первый сказал: «Я кладу камни». Вто­рой ответил: «Я работаю, чтобы прокормить свою семью». Третий (у ко­торого явно был мечтательный руководитель) сказал: «Я строю собор». Если мечты лидера вдохновляют, если он обращается к воображению людей, обещая захватывающее будущее, то это создает чувство гордос­ти среди служащих компании и подталкивает их к достижению буду­щего успеха.

Гордость движет и руководителями: Ричард Бренсон говорит: «Что бы компания ни делала, она должна быть лучшей в своей сфере». Джек Уэлч считает, что любая компания, не являющаяся номером один или два в своем сегменте бизнеса, вообще не должна заниматься этим биз­несом. Лерри Эллисон из компании Oracle стремится к большей доле рынка. Каждый руководитель высшего звена в компании Goldman Sachs верит, что он или она лучшие, какова бы ни была его или ее работа, -вера, которая является основной движущей силой компании. Быть луч­шим в чем-то воодушевляет людей (руководителей и их последователей в равной степени) на еще большие достижения.

Многие руководители высшего звена ошибаются, сформулировав однажды перспективу для своей компании и позабыв о ней. Даже если начальное заявление было сделано правильно и с должным шумом, его надо повторять снова и снова. Руководитель должен звучать как старая заезженная пластинка. Перси Барневик, хорошо понявший этот урок,

262________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

Руководитель должен звучать как старая за­езженная пластинка

говорит, что чувствует, будто он показывает спектакль, т. е. произносит один и тот же текст снова и снова, независимо от аудитории, к которой он обращается. Лидеры, сумевшие четко изложить свои идеи, могли бы пойти к сторожу (уборщику) в одном из своих зданий и получить от него вразумительный ответ о том, что компания старается делать.

В контексте «быть лучшим» деловой мир ста­новится похожим на сочетание спорта и войны. Посмотрите, например, на соревнование между компаниями Pepsi и Coca-Cola, Hertz и Avis, Nike и Adidas, Nokia, Ericsson и Motorola, Goldman Sachs и Morgan Stanley Dean Witter. Coca-Cola ис­пользует против своих конкурентов в Pepsi язык прямого устрашения, это более чем очевидно.

Руководители этих компаний стараются поддерживать соревнова­тельный дух, делать работу похожей на гонку, в которой служащие хо­тят победить. Боевой клич компании Canon был «Победить Xerox!» Пре­зидент авиакомпании Lufthansa говорил своим «войскам»: «Сражайтесь с British Airways!» Сотрудники Honda шли в бой со словами: «Yamaha wo tsubusu!» («Мы сомнем, раздавим и зарежем Yamaha»).

Я помню, как однажды просматривал годовые отчеты компаний Apple и IBM за 10 лет, когда Apple только начинала свой бизнес. Это было интересное чтение. Apple говорила только об IBM, постоянно сравнивая и бросая вызов. Однако IBM никогда не упоминала об Apple. Они игно­рировали молодую компанию и ее вызовы, относясь к ней как к незна­чительному конкуренту, не заслуживающему внимания. Но Apple упор­но продолжала и, в конце концов, захватила значительную долю рынка, принадлежавшую IBM. Это было до того, как они стали жертвой соб­ственной спеси. Борьба с серьезными противниками может дать компа­нии огромное количество энергии. Враги могут служить базой для срав­нения, давая возможность на них равняться.

Лидеры похожи на вер­ховных жрецов культу­ры своей компании

Кроме создания боевого духа, элемент предвидения харизматичного лидера подразумевает еще и создание, и сохранение культуры компании.

Лидеры похожи на верховных жрецов культуры своей компании. Как я отмечал ранее, они должны постоянно задавать себе вопрос: Что наша компания поддерживает? Что она должна поддерживать? Кроме того, они должны задаться вопросом об «основной идеологии» компании, т.е. о вере, которая отличает их компанию от всех остальных. Так как основная идеология объединяет в себе

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 263

АНКЕТА 11.3.

Какова основная идеология Вашей компании?

Чтобы понять основную идеологию, которая движет Вашей компанией, поразмышляйте над следующим вопросом. Ваш ответ на вопрос, возможно, поможет Вам определить, что есть особенного в Вашей организации. Обсудите свой ответ с другими членами ком­пании, найдите общие места и точки расхождения. · Представьте, что люди Вашей компании находятся на Титанике, в момент, когда он сталкивается с айсбергом. Ваша единственная возможность выжить — спасательная лодка на четыре человека. Кого бы Вы взяли с собой, чтобы сохранить архитектуру Вашей компании? Какие качества этих людей помогут им воссоздать компанию?

главные задачи и ценности, она затрагивает базовые, подразумеваемые предположения, которые дороги людям компании. Основная идеология обычно открыто проявляется в обстановке компании, а также через кор­поративные методы работы, которые много рассказывают о качестве жиз­ни и счастье (Анкета 11.3)

Основная идеология компании ЗМ заключена в указании: «Ты не убь­ешь ни одну новую идею». Инновации стоят на первом месте в этой ком­пании, 30% продукции которой не существовало в природе еще четыре года назад и 10% — год назад. Людям, не сумевшим принять эту идео­логию, нет места в компании. Руководители фирмы «благосклонно сле­по» смотрят на выполнение проектов, не прошедших официальное одоб­рение, так как не хотят задушить инновации.

Как мы уже видели, идеология компании Disney построена вокруг идеи сделать всех людей счастливыми. Она базируется на основных цен­ностях, таких, как замена цинизма оптимизмом, воспитание добропо­рядочных американских ценностей, творчества, мечтаний и воображе­ния, фанатичная забота о соответствии и деталях, сохранение контроля магии Диснея. Для компании Goldman Sachs основная идеология вра­щается вокруг отличного обслуживания клиентов (установка «обещать меньше, делать больше»), честности и работы в команде. Для компании McDonald's главное — это ценность денег, чистота и обслуживание.

Основная идеология компании NovoNordisk, одной из крупнейших мировых производителей инсулина, — помочь больным диабетом вес­ти относительно нормальную жизнь. Сотрудники, чувствующие себя

264_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

комфортно в NovoNordisk, обычно обладают большим чувством соци­альной помощи; они находят смысл жизни, помогая другим людям. И это касается не только руководителей: работники фабрик понимают, что проблемы в производстве могут иметь значительные последствия, поэтому они стремятся к успеху.

Компания Merk, еще одна фармацевтическая фирма, выражает свою основную идеологию следующим образом: «Мы занимаемся сохране­нием и улучшением человеческих жизней». Среди ее основных ценнос­тей: корпоративная социальная ответственность; совершенство во всех частях компании; основанные на исследованиях инновации; честность и прямота. Однако стремление компании успешно делать работу, помо­гающую человечеству, иногда создает финансовые проблемы для нее самой. Например, несколько лет назад исследователи лабораторий ком­пании были близки к открытию лекарства против речной слепоты, раз­рушительного заболевания, часто встречающегося в Африке. Проблема состояла в том, что на дальнейшие исследования такого рода у Merk были слабые перспективы возмещения расходов. По некоторым оценкам, про­должение проекта стоило бы компании 250 млн. долл.

С консервативной точки зрения, подобные огромные капиталовло­жения нельзя совершать без гарантии щедрой прибыли. С другой сто­роны, отказ от продолжения проекта лишил бы мотивации многих ис­следователей и повредил бы самой компании. Понимая важность под­держания основной идеологии компании, генеральный директор Рой Вагелос продолжил исследования, несмотря на возражения некоторых акционеров. Сейчас компания уже выпускает препарат. В результате решения Merk не только была оказана помощь миллионам африканс­ких жителей, но и сама компания оказалась в выигрыше: мотивация сотрудников сохранена, и компания остается привлекательным работо­дателем для талантливых людей. (Недавнее решение относительно це­новой политики препаратов против СПИДа можно рассматривать в этом же ключе.)

Если основная идеология дорога всем сотрудникам компании, а не только тем, кто составлял яркие корпоративные описания, свойствен­ные рекламным документам, в компании появляется нечто, похожее на культ. Все исследователи компаний приходят к согласию, что организа­ции с подобными характеристиками, т. е. с устойчивой культурой (как я говорил в главе 3), превосходят компании по показателям, отражающим идеологическую общность, начиная со структуры компании, ее языка, церемоний и стиля межличностных отношений. В качестве примера: в

РОЛИ ЛИДЕРОВ 265

компании IBM в дни ее славы была корпоративная песенка: «Мы прода­ем IBM, Мы продаем IBM. Какое замечательное чувство, и т. д.»

Однако, если культура компании слишком сильна, это может привес­ти к перекосу внимания на внутреннюю жизнь (как произошло с IBM, Philips и General Motors) и забвению важности одной из главных куль­турных ценностей: открытости переменам. (Обсуждение в главе 3 взле­тов и падений компаний в хит-параде журнала Fortune показало значи­мость этой ценности.) Хотя сотрудники должны разделять ценности компании, для того, чтобы у них создавалось ощущение общности, они должны быть способными справиться с непоследовательностью, кото­рая проявляется в окружении.

При Сэме Уолтоне корпоративная культура компании Wal-Mart ста­ла практически чрезмерной, но ему удалось справиться с этим. В се­редине 1980-х гг. он обратился к 100 тысячам своих «коллег» (так об­ращаются к служащим в компании) по закрытой кабельной телесети: «Теперь я хочу, чтобы вы подняли правую руку и повторили за мной, что в Wal-Mart данное обещание — сдержанное обещание, и я хочу, чтобы вы повторили за мной: Начиная с этого дня, я торжественно клянусь, что каждый раз, когда клиент будет находиться в десяти фу­тах от меня, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. Да по­может мне Сэм».

Несколько лет назад я проводил семинар для финансовой компании Investec в городе Сан Сити, Южная Африка. Мне понравилось работать с полными энтузиазма сотрудниками этой довольно молодой и успешной компании. В один момент истории компании служащие сочиняли вмес­те музыку. Для стороннего наблюдателя это выглядит довольно глупо. Но самим служащим было весело. Мой опыт работы с компаниями говорит, что люди, играющие вместе (будь то сочинение музыки или просто шут­ки на работе), дольше остаются вместе, обладают более высоким боевым духом и большей креативностью.

Херб Келлер, президент компании Southwest Airlines, верит в «управ­ление в игре». И он мастер в этом: его шутки при воодушевлении со­трудников и клиентов стали залогом успеха компании. Нанимая на ра­боту людей с «правильным отношением» и поощряя шутливость на ра­боте, Келлер создал общность людей, готовых пройти лишнюю милю. Сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях, по­зволила авиакомпании во многом обойти своих конкурентов. Бренсон тоже ищет для своих компаний сотрудников с правильным отношени­ем — людей боевых, веселых и находчивых.

266_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КОЛЛЕГАМ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ

Другая составляющая роли харизматичного лидера — исполнение чет­ко сформулированного видения. Главное здесь — делегирование: руко­водитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения (как мы видели), чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось. Делегирование власти означает, что люди полу­чают больше, чем просто совещательный голос (хотя это тоже важно); значительному количеству людей дается власть принимать важные ре­шения. Таким образом, принятие решений должно быть опущено на са­мый нижний уровень компании, где могут быть приняты обоснован­ные решения. Все сотрудники, какое бы место в иерархии они ни зани­мали, должны чувствовать, что от них что-то зависит. Ведь быть пассив­ным слушателем чьих-то высказываний, пусть даже самых блистатель­ных, неинтересно! Я помню один комикс, в котором изображалась груп­па руководителей, сидящих за столом. Один говорит: «Я тут новичок. Над чьими шутками мы должны смеяться?» Здесь нет культуры делеги­рования!

Делегирование не следует путать с отказом от ответственности. Ру­ководители не должны пытаться передавать власть людям, не обладаю­щим необходимыми навыками или боящимся принимать решения. Если они это сделают, результатом будет анархия. Делегирование полномо­чий работает только тогда, когда люди знакомы и с общими условиями принятия решений, и с деталями каждого конкретного вопроса, тогда как в атмосфере неразберихи и дезинформации процветает анархия. В обстановке делегирования полномочий хорошо работают решитель­ные и надежные люди, т. е. те, кто готов принять решение и придержи­ваться его, пока не изменятся обстоятельства.

Как и в отношении многих других вызовов, о которых мы говорили в этой книге, делегировать полномочия легче на словах, чем на деле. Ча­стично таким сложным этот процесс делает прозрачность компании. В компании с полностью делегированной властью уровень секретнос­ти минимален, так что важная информация может дойти до каждого принимающего решения. Руководители, рассматривающие знание как инструмент власти и считающие, что секретность дает им преимуще­ство, не уживаются в подобных компаниях.

Экспериментальные исследования власти показали, что к ней при­выкают: чем больше у вас власти, тем больше вы ее хотите. Но она и лечебна. К такому заключению я пришел, проведя в начале 1970-х гг.

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 267

исследование стрессов. Участники, чувствовавшие, что они контроли­руют свою жизнь (независимо от того, было ли так на самом деле или нет), проявляли меньше симптомов стресса, чем те, кто так не думал.

Таким образом, мудрый руководитель правильно

Для делегирования полномочий необхо­дима прозрачность в кампании

бы сделал, отдав власть вниз по иерархии в надеж­де, что люди будут менее подвержены стрессу, если они много работают. Как ни парадоксально, власть в конце все равно вернется к руководителю, если предположить, что дополнительные усилия, кото­рые прилагают получившие власть служащие, де­лают компанию еще сильнее. К сожалению, краткосрочные планы обыч­но побеждают долгосрочные, что приводит к постоянному колебанию: приходит новый руководитель и децентрализует хорошо централизо­ванную компанию; когда приходит время делегировать полномочия слу­жащим, он или она в страхе потерять власть возвращается к централи­зованной структуре; потом приходит другой новый руководитель, что­бы справиться с излишней централизацией компании. Кажется, лиде­рам очень сложно признать тот факт, что самые влиятельные люди на земле те, кто могут отказаться от власти.