Вопрос 2 . Недостатки функционально-ориентированного управления

Вопрос 7. Организационный анализ

Организационный анализ — это анализ структуры компании, сложившейся системы управления и компетенции персонала ком­пании для определения возможности достижения поставленных целей. А именно:

- анализ структуры компании (структурные подразделения, па- ' правления бизнеса);

- анализ организационной структуры управления (процесс приня­тия решений и распределение ответственности за их выполнение);

- “ анализ компетенции сотрудников (оценка опыта и квалификации персонала компании).

Построенная модель «как есть» и существующая на предприятии до­кументация (должностные инструкции, положения о предприятии, приказы, отчеты), а также анкетирование и опрос сотрудников служат основой для проведения организационного анализа. С помощью анализа модели можно выявить дублирующие, избыточные функции, необходимость перераспреде­ления функций, введения новой функции и т.п.

Результаты организационного анализа служат основой для реструкту­ризации системы управления. Построение организационных моделей и мат­риц проекций дает руководителю инструмент, позволяющий принимать обоснованные решения по реструктуризации управления.

Вопрос 1 .Функциональное и процессное управление организацией. Основные понятия.

Организационно-функциональное описание организации- на этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно. Такие задачи обозначаются в бизнес модели организации как «функции».

Средством отражения состава функций в модели бизнес организации являются иерархические классификаторы. На самом верхнем уровне однородные функции группируются в функциональные области (Маркетинг и сбыт, Финансы, Управление персоналом и т.д.). В отдельном классификаторе отражаются структурные подразделения предприятия или сотрудники, если модель строится для небольшого предприятия.

После выделения и систематизации функций следует закрепить ответ­ственность за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепле­ние реализуется в модели путем построения классической матрицы функ­циональной ответственности, которая позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений.

Построенная модель является основой для проведения организацион­ного анализа и по его результатам проведение необходимых изменений: ис­ключения неоправданного дублирования функций, их перераспределение, введение новой должности или нового подразделения и т.д.

Результатом организационных усилий на этом уровне является разра­ботка регламентов, из которых руководству в любой момент должно быть ясно, какие задачи па постоянной основе решаются в той или иной функцио­нальной области, и кто отвечает за определенные функции в этой области.

Процессное описание организации

Па этом уровне предметом анализа и управления являются технологии реализации деятельности. В чем отличия «функции» от «процесса»?

Функция — это устойчивая, воспроизводимая область деятельности, предмет профессиональной компетенции и персональной ответственности конкретного менеджера. Процесс - последовательность логически связанных действий (работ), предназначенных для получения конкретного результата. Последнее является основным в этом определении. У каждого процесса есть заинтересованный потребитель внутри или вне компании. Собственно вся продукция и услуги компании и есть результат реализации внутренних про­цессов.

Некоторые специалисты стали противопоставлять функциональный и процессный подходы, считая их взаимоисключающими. По природа фирмы не изменилась от другого взгляда на нее. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе сис­темы управления. Поэтому нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда па управление, дополняющих друг друга.

Таким образом, функция и организационная структура не должны ис­чезнуть, так как сотрудники группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И по­этому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персона­лом. Л сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник вопрос ра­ционального использования ресурсов организации. Именно сочетание функ­ционального и процессного подхода к управлению предприятием, как прави­ло, является «золотой серединой». Функциональная структура предприятия определяет «кто и что делает», а процессная «как и в какой последова­тельности». Это две неразрывные стороны управления.

Вопрос 2 . Недостатки функционально-ориентированного управления

- обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений;

- разрушительный для организации характер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации;

- высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом;

- подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия;

- критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса;

- увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических уровней управления организацией;

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.

функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят;

большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных системах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

В условиях рыночной экономики, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной. На смену функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и уровням иерархии, приходит процессно-ориентированное управление.