Сущность, основные цели и задачи контроля реализации стратегий

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предус­мотренному законами, инструкциями, другими норматив­ными актами, а также программами, планами, договора­ми, проектами, соглашениями.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

В общем виде эффективную систему контроля можно представить в виде ряда характеристик - Для четкой работы организации система контроля должна быть интегрирована в ее общую систему Система контроля должна быть объективной, т.е. должна получать и использовать детальную информацию, которая может быть проверена Она должна быть тщательно и точно разработанной, чтобы предоставлять полную и достоверную информацию.

Система контроля должна обладать следующими характеристиками:

1. Интегрированность в общую систему управления — введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2. Объективность — получение детально проверенной информации.

3. Точность — предоставление полной и правильной информации.

4. Своевременность — предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5. Гибкость — введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне организации.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния.

2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля

Построение которой базируется на основе:

а) рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерения ведет себя в рыночном сравнении состояния этих параметров;

b) выполнение поставленных целей в разных подразделениях фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи;

c) бюрократического подхода, когда подробно описывается то, как необходимо работать, какие выполнять действия и др., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация;

d) установление норм отношений и системы ценностей в фирме, когда контроль превращается в самоконтроль.

3. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. При проведении данного сравнения могут возникнуть следующие ситуации: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.

Выделяют следующие функции контроля:

1. Своевременное выявление и прогноз отклонений от заданной программы реализации стратегии. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о конкретной ситуации.

2. Диагностическая функция — ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

3. Функция обратной связи, которая позволяет руководителю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.

4. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

5. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

6. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.

7. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к доб­ро­со­ве­стному труду.

Сратегический контроль может осуществляться в нескольких форма:

1. По протяженности во времени - постоянный контроль качества, учет рабочего времени - периодический состояние запасов, бухгалтерской отчетности, раз в месяц, квартал, год и т.д.

2. По уровню охвата - сплошной контролируются все объекты, параметры и т.д.; выборочный контролируются лишь основные направления деятельности.

3. По расположению во времени - на начальной стадии, основная цель оценить готовность организации к реализации стратегии - текущий контроль хода деятельности для своевременного выявления отклонений - окончательный контроль ставит целью выявить реальное достижение стратегических целей, т.е. достигли или нет.

Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред.

К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

1. подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

2. чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

3. перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Эффективным системам контроля свойственны следующие характеристики: они интегрированы с другими системами организации и составляют с ними единое целое; объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.