Причины возникновения конфликтов в организации

Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее:

1. Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. В связи с распределительными отношениями внутри компании возможен конфликт из-за факта распределения ресурсов между руководителями двух и более подразделений или между менеджерами по продажам, имеющими общий источник товаров для продажи; перераспределения уже присвоенных, полученных ресурсов, а также из-за принципа и критериев распределения. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения, поскольку, например, перераспределение материальных ценностей и запасов между филиалами ведет к нарушению уже установленного плана производства, из-за чего руководитель одного из филиалов терпит убытки и вынужден отвечать за то, в чем он, по справедливости, не виноват. Конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. К примеру, несогласие одного из сотрудников размером начисленных премий по результатам работы может носить менее разрушительных характер, нежели конфликт из-за самого принципа оценки эффективности деятельности сотрудников. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер также из-за механизма идентификации - человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение, забывая при этом о стратегических целях деятельности предприятия. [10]

2. Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется: организационная структура, принципы распределения функций, полномочий и ответственности, появление новых задач, внедрение новых технологий и оборудования и т.д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы множества сотрудников - кто-то перемещается на другую должность, которой не только не желал, но и сторонился; кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и способам воздействия на своих подчиненных; кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, делегированные полномочия руководителя, без повышения заработной платы или получения других социальных льгот и привилегий; кто-то вынужден повышать свою квалификацию или проходить курсы переподготовки, отказываясь от привычных методов работы - все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям и порождает конфликты.

3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях между сотрудниками одной организации всегда проявляются процессы соперничества, инициативности и доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, кадровые перестановки и пр.) может умышленно использоваться как инструмент в борьбе за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Они могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения, т.е. заработной платы или премий. Одни сотрудники могут оценивать свою работу как более сложную и трудозатратную в сравнении с обязанностями другого сотрудника с другим функционалом, но большим размером заработной платы. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.

5. Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

6. Противоречивость целей отдельных групп и работников. Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и задачи: отдел исследований и разработок должен вводить инновации, производственный отдел - производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта - максимально много продавать, и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает об экономических показателях, долгосрочном обеспечении организации. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе - установка субъектов на определенные действия.

7. Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, методы решения различных вопросов и проблем производства, нормы взаимоотношений между сотрудниками и т.д. Это также своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

8. Разделение ответственности. Если организация терпит убытки, снижается рентабельность ее деятельности или она находится на грани банкротства, то подобная ситуация способствует возникновению конфликтных ситуаций. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.

9. Неритмичность и нестабильность труда. Неудовлетворительные условия труда. Данные причины являются частым катализатором конфликтов, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проявлениям руководства. Высокая плотность рабочих мест, большое количество работников в малом помещении, вынужденная высокая частота и интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается. [11]

К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести:

· Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей, отсутствие управленческого таланта.

· Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).

Чаще всего, говоря о конфликтах внутри организации, работники подразумевают конфликты «по вертикали» (т.е. конфликты с руководством). Такие внутренние конфликты возникают намного чаще, чем конфликты в отношениях между сотрудниками одного уровня – "по горизонтали", поскольку в отношениях с руководителем могут содержаться и более широкие проблемы отношений человека с организацией. Ниже представлены основные и наиболее часто встречаемые причины конфликтов между подчиненными и руководителями:

1. Субординационный характер отношений. Отношения между руководителем и подчиненным характеризуются двумя сторонами - функциональной (формальной) и личностной (неформальной). Личностное содержание отношений "руководитель - подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников отношений, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене "руководитель - подчиненный" заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Сотрудник обязан выполнять указания и распоряжения руководителя. Но в данной ситуации достаточно часто отсутствует соответствие требований руководителя и возможностей подчиненного, доступных ему методов и способов решения проблемы или выполнения поручения. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

2. Конфликтность, присущая деятельности в системе "человек - человек". Практически 96% конфликтов между подчиненными и руководством связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую - 9% и общественную - 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене "руководитель - подчиненный" конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов. [7]

3. Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Около 60% всех конфликтов "по вертикали" приходится на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года (проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.). На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителей и подчиненных - июнь, а наиболее "конфликтные" - май и январь. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный": на него приходится более 53% конфликтов. На отношения "прямой руководитель - подчиненный" приходится 1,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.

4. "Разбалансированность" рабочего места. Это означает, что у сотрудника нет необходимых ему средств, или их недостаточно, для обеспечения стабильности своей деятельности и выполнения должностных обязанностей. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Несогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания несколько начальников;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных - более 7 - 8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

5. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к управленческой должности, в частности, недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации. [1]

Однако, как уже было сказано выше, некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить некомпетентность сотрудников, неэффективность их деятельности, разработать альтернативные методы решения существующих проблем и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям свободно выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и самореализации. Это также помогает более эффективно выполнять намеченные планы, разрабатывать проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы урегулировать его в лучшую сторону. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные разрушительные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.